Trenkwalder gehört zu den Top 1% Arbeitgebern in Österreich

LEADING EMPLOYERS is the most comprehensive survey of its kind of employer qualities in Austria, in which over 250 international sources of various types and nature are regularly taken into account. A total of around 100,000 companies were analysed.

‘We are delighted to once again be among the top 1% employers in Austria,’ says Mark Pollok about the award. 

The award was presented on 25 April at the Palais Eschenbach in Vienna to Martina Erber, Head of Recruiting for Austria, and Neda Katanic, Head of Marketing in Austria. 

LEADING EMPLOYERS ist die in ihrer Art umfassendste Untersuchung von Arbeitgeberqualitäten in Österreich, in welcher regelmäßig über 250 internationale Quellen verschiedenster Art und Natur berücksichtigt werden. Insgesamt wurden ca. 100.000 Unternehmen untersucht.

"Wir freuen uns, erneut zu den Top 1% Arbeitgebern in Österreich zu gehören", so Mark Pollok über die Auszeichnung.

Die Auszeichnung wurde am 25. April im Palais Eschenbach in Wien von Martina Erber, Recruiting-Verantwortliche für Österreich, sowie von Neda Katanic, Marketingleiterin in Österreich, feierlich übernommen.

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Körperliche Arbeit im Job: So schätzt du die Belastung richtig ein

The tasks sound interesting, the location suits you and the working hours would fit your life. Only one phrase in the job advert makes you hesitate: “You are physically fit.” Does that mean carrying boxes occasionally, standing for an entire shift or doing heavy work under time pressure?

Descriptions like this leave a lot unanswered. Perhaps you have done physical work before and want to make a more detailed comparison. Perhaps you are coming from a different type of role and cannot yet picture the working day. Both are good reasons to ask about specific conditions.

You do not have to prove that you can handle every physical demand before applying. First, you need a clear picture of what the role actually involves.

What does “physically fit” mean in a job?

Physical work can take very different forms: moving boxes, standing at a workstation for long periods, transporting materials through a building or repeatedly assembling small parts. Even tasks involving little weight can become demanding through frequent repetition or an awkward posture. An assessment therefore needs to consider several factors together, including force, posture, frequency and duration. (

Asking “Is the work hard?” therefore often produces an unhelpful answer. Instead, ask someone to describe a typical working day: Which tasks alternate? What takes up the most time? When does the work become particularly demanding?

, pay attention to the tasks described. “Packing”, “order picking” or “operating machinery” provide initial clues, but cannot replace a detailed description of the workplace.

Lifting and Carrying: It's Not Just About the Weight

“The boxes weigh ten kilograms” initially sounds specific. Yet it does not tell you whether you occasionally move one box from a table onto a trolley or spend hours lifting boxes from the floor onto a high shelf. The shape, suitable handholds and the distance involved also make a difference.

Ask about the usual weight and whether heavier items occur occasionally. Find out how often you need to lift something, from what height and to where. Are items carried, pushed or moved using equipment?

The practical arrangements are equally important: What lifting and handling equipment is provided? Is it available directly at the workstation? Which tasks are carried out by two people? When assessing manual handling, Austria’s AUVA considers factors including the characteristics of the load, the force required, the working environment and the task itself. (

A single weight figure is therefore not enough to decide whether the role is right for you.

Standing, Walking, and Correctly Assessing Your Work Pace

“Plenty of movement” might mean regularly walking short distances. It could also mean covering large areas during a shift, using stairs or transporting materials. For standing work, it matters whether you can move and change your posture or spend long periods in the same position.

Ask for an approximate breakdown: How much time is spent standing, walking and doing other tasks? Do tasks rotate? How are the routes and workstation laid out? Temperature, protective clothing and the space available to move should also be discussed.

Also clarify what determines the pace of work. Does a machine set the pace? Does the volume of orders fluctuate? How are new employees trained before they take on the usual pace?

One useful question is: “What do new colleagues initially find most physically unfamiliar at this workplace?” This invites an answer based on real working experience.

Think about the demands you already know. Perhaps a previous role involved spending a lot of time on your feet, moving goods or regularly working with your hands. What was manageable over longer periods? Which conditions were difficult?

Be as specific as possible. “I distributed goods onto trolleys every day” says more than “I’m fit”. Sport or everyday physical activity can also give you some points of reference. However, they do not replicate a full working day under workplace conditions.

If you have health concerns or are unsure whether particular movements are suitable for you, ask a doctor to assess the specific activity. A detailed task description will help with this. This article cannot replace an individual assessment.

An unanswered question does not mean you immediately need to rule out the occupation either. Workplaces can sometimes differ considerably in their equipment, allocation of tasks or working processes.

You should clarify these questions before accepting a job offer

You do not need perfect technical terminology. A short list can help you cover the main points in a conversation:

You can raise these questions when discussing the 

. If an answer is general, ask for an example: “What does that look like on a normal working day?”

If a workplace visit is possible, use it to get a clearer picture. Observe processes, routes and equipment. However, a short visit only shows part of the picture. Ask about what you are not seeing, such as peak workloads or other tasks within the shift.

Conclusion: Specific conditions make the difference

You cannot tell from a single phrase whether physical work is right for you. You need an overall picture of the tasks, duration, repetitions, work pace and support.

The aim is not to label yourself too quickly as physically capable or incapable. What matters is understanding the demands of this particular workplace and how they fit your capabilities.

If important points remain unclear, you can request more information or ask for a closer look at the workplace. You can keep your decision open even when the other conditions sound suitable.

Before your next conversation, write down three requirements you want to clarify. If information is missing from a vacancy on the website, you can use the 

 to ask who is responsible and direct your questions to the appropriate person. 

Die Aufgaben klingen interessant, der Arbeitsort passt und auch die Arbeitszeiten wären gut vereinbar. Nur eine Formulierung in der Stellenanzeige lässt dich zögern: „Du bist körperlich belastbar.“ Bedeutet das gelegentliches Kistentragen, eine ganze Schicht im Stehen oder schwere Arbeit unter Zeitdruck?

Solche Angaben lassen viel offen. Vielleicht hast du bereits körperlich gearbeitet und möchtest genauer vergleichen. Vielleicht kommst du aus einer anderen Tätigkeit und kannst dir den Arbeitsalltag noch nicht vorstellen. Beides ist ein guter Grund, nach konkreten Bedingungen zu fragen.

Du musst vor einer Bewerbung nicht beweisen, dass du jede Belastung bewältigen kannst. Zunächst brauchst du ein verständliches Bild davon, was die Tätigkeit tatsächlich verlangt

Was bedeutet „körperlich belastbar“ im Job

Körperliche Arbeit kann sehr unterschiedlich aussehen: Kartons umsetzen, lange an einem Arbeitsplatz stehen, Material durch eine Halle bewegen oder kleine Teile immer wieder montieren. Auch Arbeiten mit wenig Gewicht können durch häufige Wiederholungen oder eine ungünstige Körperhaltung anstrengend sein. Für die Einschätzung zählen deshalb mehrere Faktoren zusammen: unter anderem Kraftaufwand, Haltung, Häufigkeit und Dauer. (

Die Frage „Ist die Arbeit schwer?“ führt daher oft zu einer wenig hilfreichen Antwort. Bitte lieber darum, dir einen typischen Arbeitstag zu beschreiben: Welche Aufgaben wechseln sich ab? Was nimmt die meiste Zeit ein? Wann wird es besonders anstrengend?

, achte deshalb auf die beschriebenen Tätigkeiten. „Verpacken“, „Kommissionieren“ oder „Maschinen bedienen“ sind erste Hinweise, ersetzen aber keine genaue Beschreibung des Arbeitsplatzes

Heben und Tragen: Nicht nur das Gewicht zählt

„Die Kartons wiegen zehn Kilogramm“ klingt zunächst konkret. Trotzdem bleibt offen, ob du einen Karton gelegentlich von einem Tisch auf einen Wagen stellst oder über Stunden vom Boden auf eine hohe Ablage hebst. Auch die Form, gute Griffmöglichkeiten und der Transportweg machen einen Unterschied.

Frage deshalb nach dem üblichen Gewicht und danach, ob gelegentlich schwerere Gegenstände vorkommen. Lass dir erklären, wie oft du etwas anheben musst, von welcher Höhe aus und wohin. Werden Gegenstände getragen, geschoben oder mit einem Hilfsmittel bewegt?

Ebenso wichtig ist die praktische Organisation: Welche Hebe- und Transporthilfen stehen bereit? Sind sie direkt am Arbeitsplatz verfügbar? Welche Aufgaben werden zu zweit erledigt? Die AUVA berücksichtigt bei der Beurteilung von Lastenhandhabung unter anderem die Eigenschaften der Last, den Kraftaufwand, die Arbeitsumgebung und die Aufgabe selbst. (

Eine einzelne Gewichtsangabe reicht also nicht aus, um zu entscheiden, ob die Tätigkeit zu dir passt

Stehen, Gehen und Arbeitstempo richtig einschätzen

„Viel Bewegung“ kann bedeuten, dass du regelmäßig kurze Wege zurücklegst. Es kann aber auch heißen, dass du während einer Schicht große Bereiche abläufst, Treppen nutzt oder Material transportierst. Beim Stehen ist wiederum interessant, ob du dich bewegen und deine Haltung wechseln kannst oder lange an derselben Position arbeitest.

Bitte um eine ungefähre Aufteilung: Wie viel Zeit entfällt auf Stehen, Gehen und andere Tätigkeiten? Gibt es Aufgabenwechsel? Wie sind die Wege und der Arbeitsplatz gestaltet? Auch Temperatur, Schutzkleidung und der verfügbare Bewegungsraum gehören in das Gespräch.

Kläre außerdem, wie das Arbeitstempo entsteht. Gibt eine Maschine den Takt vor? Schwankt das Auftragsvolumen? Wie werden neue Mitarbeitende eingearbeitet, bevor sie das übliche Tempo übernehmen?

Eine hilfreiche Frage lautet: „Was ist für neue Kolleginnen und Kollegen an diesem Arbeitsplatz anfangs körperlich am ungewohntesten?“ Damit bittest du um Erfahrungen aus dem tatsächlichen Alltag

Nutze deine bisherigen Erfahrungen als Orientierung

Überlege, welche Anforderungen du bereits kennst. Vielleicht warst du in einer früheren Tätigkeit viel auf den Beinen, hast Waren bewegt oder regelmäßig mit den Händen gearbeitet. Was war über längere Zeit gut machbar? Welche Bedingungen waren schwierig?

Bleib dabei möglichst konkret. „Ich habe täglich Waren auf Wagen verteilt“ sagt mehr aus als „Ich bin fit“. Auch Sport oder Bewegung im Alltag können dir Anhaltspunkte geben. Sie bilden allerdings keinen vollständigen Arbeitstag unter betrieblichen Bedingungen ab.

Wenn du gesundheitliche Beschwerden hast oder unsicher bist, ob bestimmte Bewegungen für dich geeignet sind, lass die konkrete Tätigkeit ärztlich einordnen. Dafür hilft eine möglichst genaue Aufgabenbeschreibung. Dieser Artikel kann eine individuelle Einschätzung nicht ersetzen.

Du musst dich wegen einer offenen Frage auch nicht sofort gegen den Beruf entscheiden. Manchmal unterscheiden sich Arbeitsplätze durch Hilfsmittel, Aufgabenverteilung oder Arbeitsabläufe deutlich voneinander

Diese Fragen solltest du vor einer Jobzusage klären

Du brauchst keine perfekte Fachsprache. Eine kurze Liste hilft dir, im Gespräch die wesentlichen Punkte anzusprechen:

Solche Fragen kannst du im Gespräch über den 

 einbringen. Bitte bei allgemeinen Antworten um ein Beispiel: „Wie sieht das an einem normalen Arbeitstag konkret aus?“

Falls eine Betriebsbesichtigung möglich ist, nutze sie zur Orientierung. Beobachte Abläufe, Wege und Hilfsmittel. Ein kurzer Einblick zeigt allerdings nur einen Ausschnitt. Frage deshalb nach, was du gerade nicht siehst – etwa Belastungsspitzen oder andere Aufgaben innerhalb der Schicht

Fazit: Entscheidend sind konkrete Bedingungen

Ob körperliche Arbeit zu dir passt, lässt sich aus einer einzelnen Formulierung nicht ableiten. Du brauchst ein Gesamtbild aus Aufgaben, Dauer, Wiederholungen, Arbeitstempo und Unterstützung.

Dabei geht es nicht darum, dich vorschnell als belastbar oder nicht belastbar einzuordnen. Entscheidend ist, welche Anforderungen an diesem Arbeitsplatz entstehen und wie sie zu deinen Möglichkeiten passen.

Bleiben wichtige Punkte offen, kannst du weitere Informationen anfordern oder um einen genaueren Einblick bitten. Du darfst dir eine Entscheidung auch dann noch offenhalten, wenn die übrigen Bedingungen gut klingen.

Notiere vor deinem nächsten Gespräch drei Anforderungen, die du genauer klären möchtest. Wenn dir zu einer Stelle auf der Website Angaben fehlen, kannst du über die 

 nach der zuständigen Ansprechperson fragen und deine Fragen gezielt weitergeben

Der unterschätzte Aufwand hinter einer Kundenanfrage: Warum guter Service mehr als Kommunikation braucht

A customer inquiry comes in, is processed, and—in the best-case scenario—resolved immediately. What often looks like a simple process from the customer’s perspective can trigger numerous additional steps within a company. Information must be verified, specialized departments must be involved, data must be updated, and results must be documented.

Especially as the volume of inquiries rises, it becomes clear just how crucial these processes are for effective customer service. After all, it’s not just the number of inquiries that determines the effort involved, but also the processes behind them.

But where do the biggest time losses occur, and how can companies make their service operations more efficient without compromising the quality of customer support?

Customer service is more than just direct customer contact

Whether it’s a phone inquiry, email, chat message, or technical support request: visible customer contact often constitutes only a part of the entire handling process.

A real-world example: A customer inquires about the status of an order. To provide reliable information, customer service may first need to check the current delivery status, consolidate information from various systems, or consult with the logistics department.

Once the issue has been resolved, further steps may follow: documentation in the customer relationship management (CRM) system, updating customer data, or forwarding relevant information to other departments.

Every single step is traceable. Taken together, however, this can result in significant internal effort, especially when information must be entered multiple times or passed on between different teams.

The real challenge, therefore, often lies not in the customer inquiry itself, but in organizing its handling.

Where the actual effort in customer service arises

Not all service inquiries are equally complex. While standardized issues can often be resolved quickly, others require more extensive review or collaboration across multiple departments.

Four areas are particularly relevant here.

1. Information Search and Lack of Data Availability

Employees need up-to-date and complete information to provide reliable answers. If this information is scattered across different systems, it creates additional research effort.

Missing interfaces or incomplete data records can result in information having to be reconciled manually. This prolongs processing time and simultaneously increases the risk of conflicting information.

Centrally available information, structured knowledge databases, and clearly defined data maintenance procedures can reduce such delays.

Not every inquiry can be resolved during the initial contact. Feedback from technical departments, accounting, or other specialized units is often required.

Problems arise when responsibilities are unclear or information is lost during the escalation process.

A structured handoff process should therefore specify who is responsible for further processing, what information is needed, and when a response must be provided.

Even after the actual problem has been solved, an inquiry is not always closed.

Conversation notes must be recorded, cases categorized, changes documented, or follow-up processes initiated. These activities are necessary to ensure that information remains traceable and that future contacts can be handled efficiently.

However, if the processes are unnecessarily complicated, administrative tasks take up time that could otherwise be spent on direct customer service.

4. Recurring Inquiries and Avoidable Contacts

When customers have to contact you multiple times regarding the same issue, it creates additional work for both sides.

Causes can include incomplete responses, missing status updates, or unresolved internal processes.

Regularly analyzing the reasons for recurring contacts helps identify such patterns. The goal is not only to process individual inquiries more quickly but also to specifically reduce their root causes.

Why Fast Response Times Alone Are Not Enough

The average handling time (AHT) is one of the most well-known metrics in customer service. It indicates the average amount of time required to handle a customer contact.

However, a low AHT is not automatically a sign of high service quality.

If an inquiry is resolved particularly quickly, even though key questions remain unanswered, this can trigger repeat contacts. The individual resolution may appear efficient, while the overall workload increases.

Companies should therefore consider several metrics together:

Which metrics are meaningful depends on the specific service area. For example, technical support has different requirements than simple status inquiries.

It is crucial to define metrics consistently and evaluate them in context. Faster processing is only a true improvement if the quality of the solution remains unchanged.

How Companies Can Make Their Service Processes More Efficient

Those looking to reduce the workload in customer service should not focus exclusively on direct customer contact. Often, significant opportunities for optimization lie in the processes that come before and after.

As a first step, it’s worth analyzing the entire workflow: from the receipt of a request to its final resolution.

In doing so, companies should examine how many processing steps are required, where wait times occur, and which tasks are performed multiple times.

Interfaces between customer service, line departments, and the back office are particularly revealing. It is precisely in these areas that unclear responsibilities and manual handoffs can lead to delays.

Not every task in customer service requires an individual decision.

Digital workflows can support the automatic routing of inquiries, the provision of frequently requested information, or the structured documentation of processes.

AI-based applications can also help, for example, with categorizing inquiries, searching for information, or generating suggested responses.

This requires suitable data, transparent processes, and appropriate human oversight. Complex or sensitive customer inquiries, in particular, continue to require professional expertise and personal judgment.

Technology should therefore not only speed up individual steps but also meaningfully support the entire handling process.

In addition to process design, personnel organization also plays an important role.

Inquiry volumes fluctuate due to seasonal variations, new product launches, campaigns, or extraordinary events. Rigid capacity models can lead to both overloads and underutilized resources.

Forward-looking planning therefore takes into account not only the expected number of inquiries but also their complexity, processing time, required qualifications, and distribution over time.

Depending on demand, companies can expand their internal teams in a targeted manner or outsource defined service processes. 

 can also be an option in this context for structuring customer service, technical support, and related processes to meet demand.

It is important that responsibilities, quality requirements, and communication channels are clearly defined from the outset.

A Good Customer Experience Starts Behind the Scenes

A positive customer experience is not created solely through friendly communication. Equally crucial is whether customers receive reliable information quickly, whether their concerns are handled in a transparent manner, and whether promised follow-ups actually take place.

To achieve this, people, processes, and technology must work together effectively.

A well-organized customer service department is therefore not defined solely by sufficient staffing levels. It also requires clear lines of responsibility, up-to-date information, suitable digital systems, and the ability to continuously refine processes.

For companies, this means not viewing the service organization in isolation. Its quality depends largely on how well customer contact is integrated with downstream business processes.

Conclusion: Less Effort Through Better Processes

The actual effort involved in handling a customer inquiry often extends far beyond the conversation or written response. Searching for information, internal coordination, administrative tasks, and repeated contacts can consume a significant portion of available resources.

Companies that want to improve their service quality in the long term should therefore consider the entire handling process.

Clear responsibilities, transparent metrics, well-designed automation, and capacity tailored to demand help reduce unnecessary steps while ensuring the quality of customer service.

The focus is not on handling individual inquiries as quickly as possible, but on efficiently and reliably resolving the customer’s entire issue.

Trenkwalder supports companies in organizing and further developing 

 to meet their specific needs—from providing suitable teams to operational implementation and process optimization. Let us 

provide you with a no-obligation consultation

Eine Kundenanfrage geht ein, wird bearbeitet und im besten Fall direkt gelöst. Was aus Kundensicht oft wie ein einfacher Vorgang aussieht, kann innerhalb eines Unternehmens zahlreiche weitere Arbeitsschritte auslösen. Informationen müssen geprüft, Fachabteilungen eingebunden, Daten aktualisiert und Ergebnisse dokumentiert werden.

Gerade bei steigenden Anfragevolumen zeigt sich, wie entscheidend diese Abläufe für einen funktionierenden Kundenservice sind. Denn nicht allein die Anzahl der Anfragen bestimmt den Aufwand, sondern auch die Prozesse dahinter.

Doch wo entstehen die größten Zeitverluste und wie können Unternehmen ihre Serviceorganisation effizienter gestalten, ohne die Qualität der Kundenbetreuung zu beeinträchtigen?

Kundenservice ist mehr als der direkte Kundenkontakt

Ob telefonische Rückfrage, E-Mail, Chatnachricht oder technische Supportanfrage: Der sichtbare Kundenkontakt bildet häufig nur einen Teil des gesamten Bearbeitungsprozesses.

Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Kunde erkundigt sich nach dem Status einer Bestellung. Um eine verlässliche Auskunft zu geben, muss der Kundenservice möglicherweise zunächst den aktuellen Lieferstatus prüfen, Informationen aus verschiedenen Systemen zusammenführen oder Rücksprache mit der Logistik halten.

Ist das Anliegen geklärt, folgen gegebenenfalls weitere Schritte: die Dokumentation im Customer-Relationship-Management-System (CRM), die Aktualisierung von Kundendaten oder die Weitergabe relevanter Informationen an andere Abteilungen.

Jeder einzelne Schritt ist nachvollziehbar. In der Summe können jedoch erhebliche interne Aufwände entstehen, insbesondere wenn Informationen mehrfach erfasst oder zwischen verschiedenen Teams weitergegeben werden müssen.

Die eigentliche Herausforderung liegt deshalb häufig nicht in der Kundenanfrage selbst, sondern in der Organisation ihrer Bearbeitung.

Wo der Aufwand im Kundenservice tatsächlich entsteht

Nicht alle Serviceanfragen sind gleich komplex. Während standardisierte Anliegen häufig schnell beantwortet werden können, erfordern andere eine umfangreichere Prüfung oder die Zusammenarbeit mehrerer Abteilungen.

Besonders relevant sind dabei vier Bereiche.

1. Informationssuche und fehlende Datenverfügbarkeit

Mitarbeitende benötigen für eine zuverlässige Auskunft aktuelle und vollständige Informationen. Sind diese über unterschiedliche Systeme verteilt, entsteht zusätzlicher Rechercheaufwand.

Fehlende Schnittstellen oder unvollständige Datensätze können dazu führen, dass Informationen manuell abgeglichen werden müssen. Das verlängert die Bearbeitung und erhöht gleichzeitig das Risiko widersprüchlicher Auskünfte.

Zentral verfügbare Informationen, strukturierte Wissensdatenbanken und klar geregelte Datenpflege können solche Verzögerungen reduzieren.

2. Interne Weiterleitungen und Abstimmungen

Nicht jede Anfrage lässt sich beim ersten Kontakt abschließend bearbeiten. Häufig sind Rückmeldungen aus technischen Abteilungen, der Buchhaltung oder anderen Fachbereichen erforderlich.

Problematisch wird es, wenn Zuständigkeiten unklar sind oder Informationen bei der Weiterleitung verloren gehen.

Ein strukturierter Übergabeprozess sollte deshalb festlegen, wer für die weitere Bearbeitung verantwortlich ist, welche Informationen benötigt werden und wann eine Rückmeldung erfolgen muss.

Auch nach der eigentlichen Problemlösung ist eine Anfrage nicht immer abgeschlossen.

Gesprächsnotizen müssen hinterlegt, Vorgänge kategorisiert, Änderungen dokumentiert oder Folgeprozesse angestoßen werden. Diese Tätigkeiten sind notwendig, damit Informationen nachvollziehbar bleiben und spätere Kontakte effizient bearbeitet werden können.

Sind die Abläufe jedoch unnötig kompliziert, beanspruchen administrative Aufgaben Zeit, die für die direkte Kundenbetreuung fehlt.

4. Wiederkehrende Anfragen und vermeidbare Kontakte

Wenn Kunden wegen desselben Anliegens mehrfach Kontakt aufnehmen müssen, entsteht zusätzlicher Aufwand auf beiden Seiten.

Ursachen können unvollständige Antworten, fehlende Statusinformationen oder nicht abgeschlossene interne Prozesse sein.

Eine regelmäßige Analyse wiederkehrender Kontaktgründe hilft, solche Muster zu erkennen. Dabei geht es nicht nur darum, einzelne Anfragen schneller zu bearbeiten, sondern auch darum, ihre Ursachen gezielt zu reduzieren.

Warum schnelle Bearbeitungszeiten allein nicht ausreichen

Die durchschnittliche Bearbeitungszeit, auch Average Handling Time (AHT), gehört zu den bekannten Kennzahlen im Kundenservice. Sie zeigt, wie viel Zeit durchschnittlich für die Bearbeitung eines Kundenkontakts benötigt wird.

Eine niedrige AHT ist jedoch nicht automatisch ein Zeichen für hohe Servicequalität.

Wird eine Anfrage besonders schnell abgeschlossen, obwohl wesentliche Fragen offenbleiben, kann dies erneute Kontakte auslösen. Die einzelne Bearbeitung erscheint effizient, während der Gesamtaufwand steigt.

Unternehmen sollten deshalb mehrere Kennzahlen gemeinsam betrachten:

Welche Kennzahlen aussagekräftig sind, hängt vom jeweiligen Servicebereich ab. Im technischen Support gelten beispielsweise andere Anforderungen als bei einfachen Statusabfragen.

Entscheidend ist, Kennzahlen einheitlich zu definieren und im Zusammenhang zu bewerten. Eine schnellere Bearbeitung ist nur dann ein tatsächlicher Fortschritt, wenn gleichzeitig die Qualität der Problemlösung erhalten bleibt.

Wie Unternehmen ihre Serviceprozesse effizienter gestalten können

Wer den Aufwand im Kundenservice reduzieren möchte, sollte nicht ausschließlich beim direkten Kundenkontakt ansetzen. Oft liegen wichtige Optimierungsmöglichkeiten in den Abläufen davor und danach.

Im ersten Schritt lohnt sich eine Analyse des gesamten Bearbeitungswegs: vom Eingang einer Anfrage bis zu ihrer endgültigen Erledigung.

Dabei sollten Unternehmen untersuchen, wie viele Bearbeitungsschritte erforderlich sind, wo Wartezeiten entstehen und welche Aufgaben mehrfach ausgeführt werden.

Besonders aufschlussreich sind Schnittstellen zwischen Kundenservice, Fachabteilungen und Backoffice. Gerade dort können unklare Verantwortlichkeiten und manuelle Übergaben zu Verzögerungen führen.

Wiederkehrende Aufgaben gezielt automatisieren

Nicht jede Tätigkeit im Kundenservice erfordert eine individuelle Entscheidung.

Die automatische Zuordnung von Anfragen, die Bereitstellung häufig benötigter Informationen oder die strukturierte Dokumentation von Vorgängen können durch digitale Workflows unterstützt werden.

Auch KI-basierte Anwendungen können beispielsweise bei der Kategorisierung von Anliegen, der Informationssuche oder der Erstellung von Antwortvorschlägen helfen.

Voraussetzung sind geeignete Daten, nachvollziehbare Prozesse und eine angemessene menschliche Kontrolle. Insbesondere komplexe oder sensible Kundenanliegen erfordern weiterhin fachliche Kompetenz und persönliches Urteilsvermögen.

Technologie sollte deshalb nicht nur einzelne Arbeitsschritte beschleunigen, sondern den gesamten Bearbeitungsprozess sinnvoll unterstützen.

Kapazitäten am tatsächlichen Bedarf ausrichten

Neben der Prozessgestaltung spielt auch die personelle Organisation eine wichtige Rolle.

Anfragevolumen verändern sich durch saisonale Schwankungen, Produktneueinführungen, Kampagnen oder außergewöhnliche Ereignisse. Starre Kapazitätsmodelle können dabei sowohl zu Überlastungen als auch zu ungenutzten Ressourcen führen.

Eine vorausschauende Planung berücksichtigt deshalb nicht nur die erwartete Anzahl der Anfragen, sondern auch deren Komplexität, Bearbeitungsdauer, erforderliche Qualifikationen und zeitliche Verteilung.

Abhängig vom Bedarf können Unternehmen ihre internen Teams gezielt erweitern oder definierte Serviceprozesse extern organisieren. Auch 

 kann in diesem Zusammenhang eine Möglichkeit sein, Kundenservice, technischen Support und dazugehörige Abläufe bedarfsgerecht aufzustellen.

Wichtig ist, dass Verantwortlichkeiten, Qualitätsanforderungen und Kommunikationswege von Beginn an klar geregelt sind.

Gute Customer Experience beginnt hinter den Kulissen

Eine positive Kundenerfahrung entsteht nicht ausschließlich durch freundliche Kommunikation. Ebenso entscheidend ist, ob Kunden schnell verlässliche Informationen erhalten, ihre Anliegen nachvollziehbar bearbeitet werden und zugesagte Rückmeldungen tatsächlich erfolgen.

Dafür müssen Menschen, Prozesse und Technologie sinnvoll zusammenarbeiten.

Ein gut organisierter Kundenservice zeichnet sich deshalb nicht allein durch ausreichende personelle Kapazitäten aus. Er benötigt auch klare Zuständigkeiten, aktuelle Informationen, geeignete digitale Systeme und die Möglichkeit, Abläufe kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Für Unternehmen bedeutet das, die Serviceorganisation nicht isoliert zu betrachten. Ihre Qualität hängt wesentlich davon ab, wie gut der Kundenkontakt mit den nachgelagerten Geschäftsprozessen verbunden ist.

Fazit: Weniger Aufwand durch bessere Prozesse

Der tatsächliche Aufwand einer Kundenanfrage geht häufig weit über das Gespräch oder die schriftliche Antwort hinaus. Informationssuche, interne Abstimmungen, administrative Tätigkeiten und wiederholte Kontakte können einen erheblichen Teil der verfügbaren Ressourcen beanspruchen.

Unternehmen, die ihre Servicequalität nachhaltig verbessern möchten, sollten deshalb den gesamten Bearbeitungsprozess betrachten.

Klare Zuständigkeiten, transparente Kennzahlen, durchdachte Automatisierung und bedarfsgerechte Kapazitäten helfen dabei, unnötige Arbeitsschritte zu reduzieren und gleichzeitig die Qualität der Kundenbetreuung zu sichern.

Nicht die möglichst schnelle Bearbeitung einzelner Kontakte steht im Mittelpunkt, sondern die effiziente und verlässliche Lösung des gesamten Kundenanliegens.

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