Trenkwalder gehört zu den Top 1% Arbeitgebern in Österreich

LEADING EMPLOYERS is the most comprehensive survey of its kind of employer qualities in Austria, in which over 250 international sources of various types and nature are regularly taken into account. A total of around 100,000 companies were analysed.

‘We are delighted to once again be among the top 1% employers in Austria,’ says Mark Pollok about the award. 

The award was presented on 25 April at the Palais Eschenbach in Vienna to Martina Erber, Head of Recruiting for Austria, and Neda Katanic, Head of Marketing in Austria. 

LEADING EMPLOYERS ist die in ihrer Art umfassendste Untersuchung von Arbeitgeberqualitäten in Österreich, in welcher regelmäßig über 250 internationale Quellen verschiedenster Art und Natur berücksichtigt werden. Insgesamt wurden ca. 100.000 Unternehmen untersucht.

"Wir freuen uns, erneut zu den Top 1% Arbeitgebern in Österreich zu gehören", so Mark Pollok über die Auszeichnung.

Die Auszeichnung wurde am 25. April im Palais Eschenbach in Wien von Martina Erber, Recruiting-Verantwortliche für Österreich, sowie von Neda Katanic, Marketingleiterin in Österreich, feierlich übernommen.

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Ramp-up und Ramp-down richtig planen

New production lines, major orders, site expansions or seasonal peaks all have one thing in common: Workforce requirements can change significantly within a short period of time. While only a few employees may be needed during an early project phase, entire teams may have to be ready for deployment by the time production starts.

Companies that only begin recruiting when machinery is ready or orders have already been scheduled lose valuable time. Suitable employees not only have to be found, but also selected, hired, trained and available at the right time. Forward-looking workforce planning therefore considers both the build-up and the subsequent reduction of capacities.

Ramp-up refers to the controlled build-up of personnel, production capacities or project teams. The aim is to achieve the required level of performance within a defined period of time. Depending on the initial situation, this may involve individual specialists, additional shifts or the formation of complete teams. 

Ramp-down describes the opposite development: After the completion of a project, the end of a season or a decline in order volumes, workforce requirements are gradually adjusted again.

Both phases should be viewed as one connected process. The key is not simply to provide additional staff. Companies need the right number of employees, the appropriate qualifications and availability that corresponds with the actual course of the project or production process.

Why workforce build-up often becomes a bottleneck

Production and project plans can often be scheduled more precisely than the availability of suitable workers. Particularly when workforce requirements increase at short notice, several challenges arise at the same time.

Specific workforce requirements are often only defined once key project decisions have already been made. At the same time, recruitment may take longer than expected. Qualified specialists are not always available at short notice in regional labour markets, while necessary coordination, selection processes and onboarding periods require additional time.

Delays in recruitment can therefore have a direct impact on operational processes. Production launches may be postponed, shift models may not be implemented as planned or existing teams may have to absorb the additional workload temporarily. If this situation continues for an extended period, overtime and pressure increase, while productivity and delivery reliability may come under strain.

Reliable planning should therefore consider more than the planned number of employees. Qualifications, work locations, shift times, onboarding phases and potential fluctuations in order volumes are equally important.

Flexible workforce strategies instead of short-term solutions

Not every additional position needs to be filled permanently. Particularly during temporary order peaks or gradually starting production processes, a combination of different employment and recruitment models can be useful.

Short-term or fluctuating capacity requirements can, for example, be covered through 

. For key positions required over the longer term, targeted 

 may be the appropriate solution. Project-based teams are suitable when specific tasks or stages of a process need additional personnel for a defined period.

The right combination depends, among other things, on the duration of the requirement, the qualifications needed and the level of planning certainty. Timing also plays an important role: Different profiles are often required at the beginning of a ramp-up than during the stable production phase. While technical specialists and experienced launch teams may initially be needed, the demand for trained employees to support ongoing operations increases later.

International recruitment as a targeted addition

If certain qualifications are not available in the regional labour market, or not available in time, looking beyond national borders can open up additional possibilities. International recruitment should not only begin as a last response to bottlenecks that have already emerged, but should be incorporated into workforce planning at an early stage.

In addition to the recruitment process itself, language requirements, recognition procedures, entry conditions and integration at the place of work must also be considered. Depending on the country of origin and the employment model, 

International specialists are not a substitute for forward-looking regional recruitment. However, they can help to supplement hard-to-find qualifications in a targeted way and provide broader coverage for larger workforce requirements.

Early planning improves costs and processes

Structured ramp-up planning not only creates greater certainty when filling positions. It can also help to reduce follow-up costs resulting from delayed production launches, longer vacancies or sustained pressure on the permanent workforce.

To achieve this, workforce planning should be closely connected with production, project and sales planning. Clearly defined review points are helpful for assessing whether actual requirements still correspond with the original assumptions.

The earlier these questions are clarified, the better recruitment channels, employment models and internal resources can be coordinated. This enables companies to become operational more quickly, limit overtime and plan their delivery and production capabilities more reliably

While workforce build-up is usually planned intensively, the subsequent decline in requirements often receives less attention. Yet a structured ramp-down is just as much a part of responsible capacity planning.

From the outset, it should be clear which workforce requirements are likely to remain permanent and which are linked to a project, a season or a specific order volume. This allows contract periods, transitions and potential follow-up requirements to be considered at an early stage.

Flexible employment models help companies adjust capacities to actual developments without creating permanent overcapacity. At the same time, transparent planning makes it possible to communicate changes in good time and, where appropriate, transfer existing employees to other projects or areas of work.

A well-prepared ramp-down is therefore not only a matter of cost control. It creates clarity for everyone involved and ensures that a short-term capacity build-up does not become a long-term planning error

Conclusion: Flexible workforce planning ensures smooth ramp-up and ramp-down phases

Successful workforce planning does not begin with the first job advertisement. Companies that connect workforce build-up, qualification requirements and operational capacity planning at an early stage can respond more quickly to market changes and better secure production launches, major orders or periods of growth.

The key is a strategy that considers the planned build-up, potential changes during the project and the subsequent ramp-down. This creates the necessary flexibility without losing sight of planning certainty and continuity.

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Neue Produktionslinien, Großaufträge, Standorterweiterungen oder saisonale Spitzen haben eines gemeinsam: Der Personalbedarf kann sich innerhalb kurzer Zeit erheblich verändern. Während in einer frühen Projektphase häufig nur wenige Beschäftigte benötigt werden, müssen zum Produktionsstart mitunter ganze Teams einsatzbereit sein

Wer erst mit der Personalsuche beginnt, wenn Maschinen bereitstehen oder Aufträge bereits eingeplant sind, verliert wertvolle Zeit. Denn geeignete Mitarbeitende müssen nicht nur gefunden, sondern auch ausgewählt, eingestellt, eingearbeitet und zum richtigen Zeitpunkt verfügbar sein. Eine vorausschauende Personalplanung berücksichtigt deshalb sowohl den Aufbau als auch den späteren Rückgang von Kapazitäten

Als Ramp-up wird der kontrollierte Aufbau von Personal, Produktionskapazitäten oder Projektteams bezeichnet. Ziel ist es, innerhalb eines definierten Zeitraums die erforderliche Leistungsfähigkeit zu erreichen. Je nach Ausgangslage kann dies einzelne Fachkräfte, zusätzliche Schichten oder den Aufbau vollständiger Teams betreffen

Der Ramp-down beschreibt die umgekehrte Entwicklung: Nach Abschluss eines Projekts, dem Ende einer Saison oder dem Rückgang eines Auftragsvolumens wird der Personalbedarf wieder schrittweise angepasst

Beide Phasen sollten als zusammenhängender Prozess betrachtet werden. Entscheidend ist nicht allein, zusätzliches Personal bereitzustellen. Benötigt werden die richtige Anzahl an Mitarbeitenden, die passenden Qualifikationen und eine Verfügbarkeit, die mit dem tatsächlichen Projekt- oder Produktionsverlauf übereinstimmt

Warum der Personalaufbau häufig zum Engpass wird

Produktions- und Projektpläne lassen sich oft genauer terminieren als die Verfügbarkeit geeigneter Arbeitskräfte. Besonders bei kurzfristig steigenden Bedarfen treffen mehrere Herausforderungen aufeinander

Häufig wird der konkrete Personalbedarf erst definiert, wenn wesentliche Projektentscheidungen bereits getroffen wurden. Gleichzeitig kann die Rekrutierung länger dauern als erwartet. Qualifizierte Fachkräfte sind auf regionalen Arbeitsmärkten nicht immer kurzfristig verfügbar, während notwendige Abstimmungen, Auswahlprozesse und Einarbeitungszeiten zusätzliche Zeit beanspruchen

Verzögerungen in der Personalgewinnung können sich dadurch unmittelbar auf den operativen Ablauf auswirken. Produktionsstarts verschieben sich, Schichtmodelle lassen sich nicht wie geplant umsetzen oder vorhandene Teams müssen den zusätzlichen Bedarf vorübergehend auffangen. Hält diese Situation länger an, steigen Überstunden und Belastung, während Produktivität und Liefersicherheit unter Druck geraten können

Eine belastbare Planung sollte deshalb nicht nur die geplante Mitarbeiterzahl betrachten. Ebenso wichtig sind Qualifikationen, Einsatzorte, Schichtzeiten, Einarbeitungsphasen und mögliche Schwankungen im Auftragsverlauf

Personalstrategien statt kurzfristiger Notlösungen

Nicht jede zusätzliche Position muss dauerhaft besetzt werden. Gerade bei zeitlich begrenzten Auftragsspitzen oder schrittweise anlaufenden Produktionen kann eine Kombination unterschiedlicher Beschäftigungs- und Rekrutierungsmodelle sinnvoll sein

Kurzfristige oder schwankende Kapazitätsbedarfe lassen sich beispielsweise über

Für langfristig benötigte Schlüsselpositionen kann dagegen eine 

die passende Lösung sein. Projektbezogene Teams bieten sich an, wenn bestimmte Aufgaben oder Prozessabschnitte für einen definierten Zeitraum personell verstärkt werden müssen

Welche Kombination geeignet ist, hängt unter anderem von der Dauer des Bedarfs, den benötigten Qualifikationen und der Planungssicherheit ab. Auch der Zeitpunkt spielt eine wichtige Rolle: Zu Beginn eines Ramp-ups sind oft andere Profile erforderlich als in der stabilen Produktionsphase. Während zunächst beispielsweise technische Spezialisten und erfahrene Anlaufteams gefragt sein können, steigt später der Bedarf an eingearbeiteten Mitarbeitenden für den laufenden Betrieb

Internationale Rekrutierung als gezielte Ergänzung

Wenn bestimmte Qualifikationen auf dem regionalen Arbeitsmarkt nicht oder nicht rechtzeitig verfügbar sind, kann der Blick über nationale Grenzen hinaus zusätzliche Möglichkeiten eröffnen. Internationale Rekrutierung sollte dabei nicht erst als letzte Reaktion auf bereits entstandene Engpässe beginnen, sondern frühzeitig in die Personalplanung einbezogen werden

Neben der eigentlichen Personalsuche müssen dabei auch sprachliche Anforderungen, Anerkennungsverfahren, Einreisebedingungen und die Integration am Einsatzort berücksichtigt werden. Je nach Herkunftsland und Beschäftigungsmodell können außerdem

Internationale Fachkräfte ersetzen keine vorausschauende regionale Rekrutierung. Sie können jedoch dazu beitragen, schwer verfügbare Qualifikationen gezielt zu ergänzen und größere Personalbedarfe breiter abzusichern

Frühzeitige Planung verbessert Kosten und Abläufe

Eine strukturierte Ramp-up-Planung schafft nicht nur mehr Sicherheit bei der Besetzung. Sie kann auch dazu beitragen, Folgekosten zu reduzieren, die durch verspätete Produktionsstarts, längere Vakanzzeiten oder eine dauerhaft hohe Belastung des Stammpersonals entstehen.

Dafür sollte die Personalplanung eng mit Produktions-, Projekt- und Absatzplanung verbunden sein. Hilfreich sind klare Zeitpunkte, zu denen geprüft wird, ob der tatsächliche Bedarf weiterhin den ursprünglichen Annahmen entspricht

Je früher diese Fragen geklärt werden, desto besser lassen sich Rekrutierungswege, Beschäftigungsmodelle und interne Ressourcen aufeinander abstimmen. Unternehmen können dadurch schneller handlungsfähig werden, Überstunden begrenzen und ihre Liefer- und Produktionsfähigkeit verlässlicher planen

Auch den Ramp-down von Anfang an berücksichtigen

Während der Personalaufbau meist intensiv geplant wird, erhält der spätere Rückgang des Bedarfs häufig weniger Aufmerksamkeit. Dabei gehört ein strukturierter Ramp-down ebenso zu einer verantwortungsvollen Kapazitätsplanung

Schon zu Beginn sollte feststehen, welche Personalbedarfe voraussichtlich dauerhaft bestehen und welche an ein Projekt, eine Saison oder ein bestimmtes Auftragsvolumen gebunden sind. So können Laufzeiten, Übergänge und mögliche Anschlussbedarfe frühzeitig berücksichtigt werden

Flexible Beschäftigungsmodelle helfen dabei, Kapazitäten an die tatsächliche Entwicklung anzupassen, ohne dauerhaft Überkapazitäten aufzubauen. Gleichzeitig ermöglicht eine transparente Planung, Veränderungen rechtzeitig zu kommunizieren und vorhandene Mitarbeitende gegebenenfalls in andere Projekte oder Einsatzbereiche zu überführen

Ein gut vorbereiteter Ramp-down ist deshalb nicht nur eine Frage der Kostenkontrolle. Er schafft Klarheit für alle Beteiligten und sorgt dafür, dass aus einem kurzfristigen Kapazitätsaufbau keine langfristige Fehlplanung entsteht.

Fazit: Flexible Personalplanung sichert reibungslose Ramp-up- und Ramp-down-Phasen

Eine erfolgreiche Personalplanung beginnt nicht erst mit der ersten Stellenausschreibung. Wer Personalaufbau, Qualifikationsbedarf und operative Kapazitätsplanung frühzeitig miteinander verbindet, kann schneller auf Marktveränderungen reagieren und Produktionsanläufe, Großaufträge oder Wachstumsphasen besser absichern

Entscheidend ist eine Strategie, die sowohl den geplanten Aufbau als auch mögliche Veränderungen während des Projekts und den späteren Ramp-down berücksichtigt. So entsteht die notwendige Flexibilität, ohne Planbarkeit und Kontinuität aus dem Blick zu verlieren

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New job, wrong decision?

Not every job feels right from the very first day. Sometimes, it only becomes clear in everyday working life that tasks, working hours, team structures or expectations are different from what was originally assumed. This can create uncertainty and raise the question of whether the career decision was the wrong one.

However, a position that is not an ideal fit means neither personal failure nor a permanent setback. What matters is taking an honest look at your situation, starting a conversation at an early stage and finding out which solution makes sense in the long term.

When expectations and everyday working life do not align

Many general conditions can be discussed before starting a new job. Job descriptions, interviews and initial insights provide an idea of what the future role might look like. Nevertheless, some things only become apparent in everyday working life. 

Perhaps certain tasks take up more time than expected. The agreed shift model may not fit as well with your personal circumstances as initially thought. Processes, responsibilities or collaboration within the team may also feel different from what you expected.

Such differences are not unusual. It is important to take them seriously and describe them as specifically as possible. The clearer the cause of your dissatisfaction is, the easier it becomes to assess whether changes are possible.

Speak up early before frustration develops

If you realise that a position is not the right fit, you should not wait too long. An open conversation with your responsible contact person can help clear up misunderstandings and explore possible adjustments.

Sometimes, clearer coordination regarding tasks and responsibilities is enough. In other cases, working hours, areas of assignment or organisational processes may be changed. To prepare for a constructive conversation, it can be helpful to consider the following questions:

The more specifically you describe your observations, the easier it will be to develop realistic solutions together.

Settling in or fundamental dissatisfaction?

A new job always involves a certain period of adjustment. New processes, unfamiliar tasks and unknown colleagues can be challenging, particularly during the first few days or weeks. Not every uncertainty is therefore automatically a sign that the position is fundamentally unsuitable.

It is worth distinguishing between a normal settling-in period and lasting problems. Many initial difficulties are resolved once work processes become more familiar and your own role becomes clearer.

If the uncertainty remains, personal advice can help you assess the situation from a neutral perspective. Together, it is often easier to determine whether more time, an adjustment to the role or a career change would be the most appropriate option.

A complete job change is not always necessary. Sometimes, the company or professional environment is a good fit, but the specific area of responsibility is not. In such cases, alternative tasks, a different team or adjusted working hours may provide a suitable solution.

Flexible employment models in particular may offer different assignment opportunities. Moving to another role within a company or to a different area of assignment can open up new perspectives without having to start your entire career path again.

Speaking openly about your skills, preferences and personal circumstances creates a better basis for identifying suitable alternatives.

Despite all conversations and attempts to make adjustments, it may become clear that a position is not the right fit in the long term. In this case, changing jobs may be the better decision. It is not a setback, but potentially an important step towards a role that better suits your skills, expectations and personal circumstances.

It can be helpful to consciously reflect on your previous experience:

These insights can make your next job search more targeted. If you know what really matters to you, you can assess 

 more effectively and ask more specific questions during the next application process

Use your experience for your next job search

Even a position that was not an ideal fit can provide valuable insights. It can show you which tasks suit your strengths, which working conditions are important and where your personal boundaries lie

This information can, for example, be recorded in a 

 and taken into account when searching for a new position. Step by step, this creates a clearer picture of which role is suitable not only professionally, but also personally and organisationally

After all, a good match is not based solely on qualifications. Working hours, mobility, development opportunities, team structures and individual expectations also play an important role

Conclusion: The wrong job can provide new clarity

If a position is not the right fit, there is no reason to lose confidence. What matters is assessing the situation realistically, communicating at an early stage and looking for possible solutions together.

 therefore does not end on the first day of work. Questions may also arise during employment, general conditions may need to be reassessed or alternative 

If you have a reliable contact person by your side, you do not have to plan the next step alone. Through the 

, applicants can discuss their individual situation and explore career opportunities that are better suited to their preferences.

Nicht jeder Job fühlt sich vom ersten Tag an richtig an. Manchmal zeigt sich erst im Arbeitsalltag, dass Aufgaben, Arbeitszeiten, Teamstrukturen oder Erwartungen anders sind als ursprünglich angenommen. Das kann verunsichern und die Frage aufwerfen, ob die berufliche Entscheidung falsch war

Doch eine Stelle, die nicht optimal passt, bedeutet weder persönliches Scheitern noch einen dauerhaften Rückschritt. Entscheidend ist vielmehr, die eigene Situation ehrlich zu betrachten, frühzeitig das Gespräch zu suchen und herauszufinden, welche Lösung langfristig sinnvoll ist

Wenn Erwartungen und Arbeitsalltag auseinandergehen

Vor dem Arbeitsbeginn lassen sich viele Rahmenbedingungen besprechen. Stellenbeschreibungen, Bewerbungsgespräche und erste Einblicke vermitteln eine Vorstellung davon, wie die zukünftige Tätigkeit aussehen könnte. Dennoch wird manches erst im tatsächlichen Arbeitsalltag sichtbar

Vielleicht nehmen bestimmte Aufgaben mehr Raum ein als erwartet. Möglicherweise lässt sich das vereinbarte Schichtmodell doch nicht gut mit der persönlichen Lebenssituation vereinbaren. Auch Abläufe, Zuständigkeiten oder die Zusammenarbeit im Team können anders erlebt werden als zunächst angenommen

Solche Abweichungen sind nicht ungewöhnlich. Wichtig ist, sie ernst zu nehmen und möglichst konkret zu benennen. Denn je klarer die Ursache der Unzufriedenheit ist, desto besser lässt sich einschätzen, ob Veränderungen möglich sind

Frühzeitig sprechen, bevor Frust entsteht

Wer merkt, dass eine Stelle nicht wie erwartet passt, sollte nicht zu lange abwarten. Ein offenes Gespräch mit der zuständigen Ansprechperson kann helfen, Missverständnisse auszuräumen und mögliche Anpassungen zu prüfen

Manchmal genügt bereits eine klarere Abstimmung zu Aufgaben und Verantwortlichkeiten. In anderen Fällen lassen sich Arbeitszeiten, Einsatzbereiche oder organisatorische Abläufe verändern. Für ein konstruktives Gespräch kann es hilfreich sein, sich vorab folgende Fragen zu stellen:

Je konkreter die eigenen Beobachtungen formuliert werden, desto leichter können gemeinsam realistische Lösungen entwickelt werden

Eingewöhnung oder grundlegende Unzufriedenheit

Ein neuer Job bringt immer eine gewisse Umstellung mit sich. Neue Abläufe, ungewohnte Aufgaben und unbekannte Kolleginnen und Kollegen können gerade in den ersten Tagen oder Wochen herausfordernd sein. Nicht jede Unsicherheit ist daher automatisch ein Zeichen dafür, dass die Stelle grundsätzlich ungeeignet ist

Es lohnt sich, zwischen einer normalen Eingewöhnungsphase und dauerhaften Problemen zu unterscheiden. Viele anfängliche Schwierigkeiten lösen sich, sobald Arbeitsprozesse vertrauter werden und die eigene Rolle klarer ist

Bleibt die Unsicherheit bestehen, kann eine persönliche Beratung dabei helfen, die Situation aus einer neutralen Perspektive zu betrachten. Gemeinsam lässt sich oft besser einschätzen, ob mehr Zeit, eine Anpassung der Tätigkeit oder eine berufliche Veränderung sinnvoll ist

Veränderungen innerhalb der Tätigkeit prüfen

Nicht immer ist ein vollständiger Jobwechsel notwendig. Manchmal passt zwar das Unternehmen oder das berufliche Umfeld, jedoch nicht der konkrete Aufgabenbereich. In solchen Fällen können alternative Tätigkeiten, andere Teams oder veränderte Arbeitszeiten eine passende Lösung sein

Gerade bei flexiblen Beschäftigungsmodellen können unterschiedliche Einsatzmöglichkeiten bestehen. Ein Wechsel innerhalb eines Unternehmens oder in einen anderen Einsatzbereich eröffnet mitunter neue Perspektiven, ohne dass der gesamte berufliche Weg neu begonnen werden muss

Wer seine Fähigkeiten, Wünsche und Rahmenbedingungen offen anspricht, schafft eine bessere Grundlage dafür, passende Alternativen zu erkennen

Wenn ein Wechsel der richtige Schritt ist

Trotz aller Gespräche und Anpassungsversuche kann sich herausstellen, dass eine Stelle langfristig nicht passt. Dann kann ein Wechsel die bessere Entscheidung sein. Er ist kein Rückschritt, sondern möglicherweise ein wichtiger Schritt hin zu einer Tätigkeit, die besser zu den eigenen Fähigkeiten, Erwartungen und Lebensumständen passt

Hilfreich ist es, die bisherigen Erfahrungen bewusst auszuwerten:

Diese Erkenntnisse können die weitere Jobsuche gezielter machen. Wer weiß, worauf es wirklich ankommt, kann 

 besser einschätzen und im nächsten Bewerbungsprozess konkretere Fragen stellen

Erfahrungen für die nächste Jobsuche nutzen

Auch eine Stelle, die nicht optimal gepasst hat, liefert wertvolle Erkenntnisse. Sie zeigt, welche Aufgaben zu den eigenen Stärken passen, welche Arbeitsbedingungen wichtig sind und wo persönliche Grenzen liegen

Diese Informationen können beispielsweise in einem 

 festgehalten und bei der Suche nach einer neuen Tätigkeit berücksichtigt werden. So entsteht Schritt für Schritt ein klareres Bild davon, welche Position nicht nur fachlich, sondern auch persönlich und organisatorisch geeignet ist

Ein gutes Matching basiert schließlich nicht allein auf Qualifikationen. Auch Arbeitszeiten, Mobilität, Entwicklungsmöglichkeiten, Teamstrukturen und individuelle Erwartungen spielen eine wichtige Rolle

Fazit: Ein unpassender Job kann neue Klarheit schaffen

Wenn eine Stelle nicht passt, ist das kein Grund, den Mut zu verlieren. Entscheidend ist, die Situation realistisch einzuschätzen, frühzeitig zu kommunizieren und gemeinsam nach möglichen Lösungen zu suchen

 endet daher nicht mit dem ersten Arbeitstag. Auch während einer Beschäftigung können Fragen auftreten, Rahmenbedingungen neu bewertet werden oder alternative 

Wer dabei auf eine verlässliche Ansprechperson zurückgreifen kann, muss den nächsten Schritt nicht allein planen. Über das 

 erhalten Bewerber:innen die Möglichkeit, ihre individuelle Situation zu besprechen und gezielt nach beruflichen Perspektiven zu suchen, die besser zu ihren Wünschen passen

Candidate Experience als Business-KPI: Warum Recruiting heute mehr ist als eine schnelle Besetzung

In many companies, recruitment is still assessed using traditional metrics: How many vacancies were filled? How long did the process take? What were the costs involved?

These metrics remain important – but they only show part of the overall picture. This is because the success of a recruitment process no longer depends solely on filling a role, but also on 

how candidates experience the entire process

 comes in. It not only influences candidate satisfaction, but also has a direct impact on recruitment success, employer attractiveness and, ultimately, the company’s success.

Why candidate experience is a strategic metric

In a highly competitive labour market, qualified professionals often have to choose between several employers. It is not just salary or job responsibilities that play a role here, but also the application process itself.

Long waiting times, unclear communication or complicated procedures can lead candidates to abandon the process or accept another offer – even if the role would otherwise be attractive.

A positive candidate experience is therefore increasingly becoming a measurable competitive factor.

To assess the quality of recruitment, it is worth looking at several metrics. They show where processes are working well – and where there is room for improvement.

How quickly do applicants receive feedback after submitting their application or attending an interview?

Short response times create transparency and convey that candidates are valued. At the same time, they reduce the risk of qualified candidates dropping out during the process or opting for another employer in the meantime.

Time-to-feedback is therefore one of the most important levers for a successful candidate experience.

Not every application that is started is completed. High drop-out rates can indicate unnecessarily complex application processes or technical hurdles.

The simpler and more transparent the initial steps, the higher the completion rate is usually.

The offer acceptance rate describes how many candidates actually accept a job offer.

A low rate is not necessarily down to salary. Factors such as lengthy decision-making processes, a lack of communication or an inadequate candidate experience often play a role as well.

That is why it is worth analysing the entire recruitment process – not just the final step.

When candidates fail to turn up for interviews or do not take up a confirmed role at short notice, this results in a loss of time and resources.

An increased no-show rate can have various causes:

Regular communication and a structured process help to maintain candidates’ interest and reduce drop-outs.

The candidate experience does not end with the job offer

A common mistake is to regard the recruitment process as complete once the contract has been signed.

Yet it is precisely the period leading up to the first day at work that often determines whether new employees start their role with motivation or whether uncertainties arise. A structured pre-boarding process with clear information, designated points of contact and regular updates strengthens engagement even before the first day at work and reduces the risk of last-minute withdrawals.

Candidate experience requires reliable processes

 that the importance of clearly defined procedures becomes apparent. Consistent processes, transparent communication and close coordination between all parties involved lay the foundation for candidates to have a positive experience of the application process.

 can help companies standardise processes, reduce bottlenecks and ensure a consistent candidate experience throughout the entire recruitment process. This means that not only applicants, but also line departments and HR teams benefit from greater predictability and more efficient workflows.

Conclusion: Candidate experience is a measurable measure of business success

A good candidate experience is far more than just a ‘soft’ factor in recruitment. Key performance indicators such as time-to-feedback, application drop-out rates, offer acceptance rates and no-show rates provide valuable insights into how effective recruitment processes actually are.

Companies that regularly analyse these metrics and continuously refine their processes do more than just improve their candidates’ experience. They reduce time-to-fill, increase their hiring success rate and lay the foundations for sustainable recruitment success.

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Recruiting wird in vielen Unternehmen noch immer anhand klassischer Kennzahlen bewertet: Wie viele Stellen wurden besetzt? Wie lange hat der Prozess gedauert? Welche Kosten sind entstanden?

Diese Kennzahlen bleiben wichtig – sie zeigen jedoch nur einen Teil des Gesamtbildes. Denn der Erfolg eines Recruitingprozesses hängt längst nicht mehr allein von der Besetzung einer Position ab, sondern auch davon, 

wie Bewerbende den gesamten Prozess erleben

 an. Sie beeinflusst nicht nur die Zufriedenheit der Kandidat:innen, sondern wirkt sich unmittelbar auf Recruiting-Erfolg, Arbeitgeberattraktivität und letztlich auf den Unternehmenserfolg aus.

Warum Candidate Experience eine strategische Kennzahl ist

In einem wettbewerbsintensiven Arbeitsmarkt entscheiden sich qualifizierte Fachkräfte häufig zwischen mehreren Arbeitgebern. Dabei spielen nicht nur Gehalt oder Aufgaben eine Rolle, sondern auch der Bewerbungsprozess selbst.

Lange Wartezeiten, unklare Kommunikation oder komplizierte Abläufe können dazu führen, dass Kandidat:innen den Prozess abbrechen oder ein anderes Angebot annehmen – selbst wenn die Stelle grundsätzlich attraktiv wäre.

Eine positive Candidate Experience wird damit zunehmend zu einem messbaren Wettbewerbsfaktor.

Welche Kennzahlen wirklich Aufschluss geben

Um die Qualität des Recruitings zu bewerten, lohnt sich der Blick auf mehrere Kennzahlen. Sie zeigen, an welchen Stellen Prozesse gut funktionieren – und wo Optimierungspotenzial besteht.

Wie schnell erhalten Bewerbende nach ihrer Bewerbung oder einem Interview eine Rückmeldung?

Kurze Reaktionszeiten schaffen Transparenz und vermitteln Wertschätzung. Gleichzeitig sinkt das Risiko, dass qualifizierte Kandidat:innen während des Prozesses abspringen oder sich zwischenzeitlich für einen anderen Arbeitgeber entscheiden.

Die Time-to-Feedback gehört deshalb zu den wichtigsten Stellschrauben für eine erfolgreiche Candidate Experience.

Nicht jede begonnene Bewerbung wird abgeschlossen. Hohe Abbruchquoten können auf unnötig komplexe Bewerbungsprozesse oder technische Hürden hinweisen.

Je einfacher und transparenter der Einstieg, desto höher ist in der Regel auch die Abschlussquote.

Die Offer-Acceptance-Rate beschreibt, wie viele Kandidat:innen ein Vertragsangebot tatsächlich annehmen.

Eine niedrige Quote muss nicht zwangsläufig am Gehalt liegen. Häufig spielen auch Faktoren wie lange Entscheidungsprozesse, fehlende Kommunikation oder eine unzureichende Candidate Experience eine Rolle.

Deshalb lohnt sich die Analyse des gesamten Recruitingprozesses – nicht erst des letzten Schritts.

Wenn Kandidat:innen nicht zu Interviews erscheinen oder eine zugesagte Stelle kurzfristig nicht antreten, entstehen Zeit- und Ressourcenverluste.

Eine erhöhte No-Show-Rate kann verschiedene Ursachen haben:

Regelmäßige Kommunikation und ein strukturierter Prozess tragen dazu bei, das Interesse der Kandidat:innen aufrechtzuerhalten und Ausfälle zu reduzieren.

Candidate Experience endet nicht mit der Zusage

Ein häufiger Fehler besteht darin, den Recruitingprozess mit der Vertragsunterzeichnung als abgeschlossen zu betrachten.

Dabei entscheidet gerade die Zeit bis zum ersten Arbeitstag häufig darüber, ob neue Mitarbeitende motiviert starten oder Unsicherheiten entstehen. Ein strukturiertes Preboarding mit klaren Informationen, festen Ansprechpartnern und regelmäßigen Updates stärkt die Bindung bereits vor dem ersten Arbeitstag und reduziert das Risiko kurzfristiger Absagen.

Candidate Experience braucht verlässliche Prozesse

 zeigt sich, wie wichtig klar definierte Abläufe sind. Einheitliche Prozesse, transparente Kommunikation und eine enge Abstimmung zwischen allen Beteiligten schaffen die Grundlage dafür, dass Kandidat:innen den Bewerbungsprozess positiv erleben.

 können Unternehmen dabei unterstützen, Prozesse zu standardisieren, Engpässe zu reduzieren und die Candidate Experience über den gesamten Recruitingprozess hinweg konsistent zu gestalten. So profitieren nicht nur Bewerbende, sondern auch Fachbereiche und HR-Teams von mehr Planbarkeit und effizienteren Abläufen.

Fazit: Candidate Experience ist messbarer Unternehmenserfolg

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Quick Links

Trenkwalder is one of the top 1% employers in the country

Planning ramp-up and ramp-down effectively

New job, wrong decision?

Candidate Experience as a Business KPI:

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