HR neu gedacht

The shortage of skilled workers poses major challenges for companies in all sectors. 

Personnel service providers such as Trenkwalder must also realign themselves and think beyond pure temporary work and employee leasing. The Trenkwalder Group AG has recognized the needs of its customers and successfully embraced this change. 

In an interview with Wirtschaftsforum, CEO Mark Pollok talks about the transformation from recruiter to successful partner at eye level, about further expansion plans and about the importance of temporary work for the topic of migration.

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Der Fachkräftemangel stellt Unternehmen aller Branchen vor große Herausforderungen. 

Auch Personaldienstleister wie Trenkwalder müssen sich neu ausrichten und über die reine Zeitarbeit und Arbeitnehmerüberlassung hinausdenken. 

Die Trenkwalder Group AG hat die Bedürfnisse ihrer Kunden erkannt und sich erfolgreich auf diesen Wandel eingelassen. Im Interview mit dem Wirtschaftsforum spricht CEO Mark Pollok über den Wandel vom Recruiter zum erfolgreichen Partner auf Augenhöhe, über weitere Expansionsvorhaben und über die Bedeutung von Zeitarbeit für das Thema Migration.

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Recruitment Process Outsourcing (RPO): Was es ist und wann es sich lohnt

Recruiting doesn’t have to be done entirely in-house to remain under control. Here are three everyday scenarios: You’re filling multiple positions at the same time; a critical candidate has been impossible to find for weeks; or a seasonal surge exceeds your HR capacity. Do you want to handle these situations on your own every time, or do you want to strategically supplement capacity where the need arises?

Recruitment Process Outsourcing—RPO for short, or recruiting outsourcing—refers to the partial or complete outsourcing of recruiting processes to a specialized partner. The partner can 

take over the entire talent acquisition process or provide targeted support for individual phases

. From here on, we’ll primarily use the term RPO.

RPO does not refer to a short-term search for a single position. It is designed as a long-term, process-oriented collaboration in which an external service provider strategically builds and supports the recruiting process. This collaboration is more deeply integrated into the HR structure than traditional, project-based recruitment.

Outsourcing operational recruiting tasks does not mean relinquishing control. Strategy, corporate culture, and decision-making authority remain within the company. The partner takes on operational, time-consuming, or highly fluctuating parts of the process.

The question of what Recruiting Process Outsourcing means and for which companies it is worthwhile depends on specific challenges. Typical RPO situations include 

high hiring volumes, growth, skilled labor shortages, and limited internal HR capacity

. The benefit is not a blanket promise, but a solution to a recognizable bottleneck.

For companies with recurring, growing, or difficult-to-plan staffing needs, RPO thus becomes a strategic option. The goal is to deploy recruiting capacity and market knowledge precisely where needed, rather than improvising internally every time demand spikes.

Full RPO, Selective RPO, and Outtasking: Which Model Is Right?

When suitable professionals are scarce regionally, an international perspective can open up new RPO is not a single product but a group of clearly distinguishable models. Full-service RPO, selective RPO, and outtasking differ in the scope of services they provide. Project-based RPO falls under outtasking because it involves clearly defined individual tasks. A closer look at the four RPO models and their use cases helps clarify their classification.

Full RPO: End-to-End Responsibility for Recruitment

With full RPO, an external partner handles the 

end-to-end recruitment process—from job postings and applicant management through to hiring and onboarding

. The company retains the final hiring decision, while the operational process is managed entirely by the external partner. This model is suitable when many positions need to be filled on a permanent basis and follow a similar structure.

Selective RPO and Outtasking: Targeted Relief at Bottlenecks

Selective RPO involves outsourcing related process phases. The partner 

supports specific recruiting phases, such as candidate sourcing or applicant management

, while other phases remain in-house. Outtasking, on the other hand, refers to clearly defined individual operational tasks, such as active sourcing for a specific occupational group.

In both models, the company defines the handoff points: It remains responsible for staffing needs, corporate culture, subject-matter decisions, and the final hiring decision. The partner assumes the agreed-upon scope of operational or process-related tasks.

In-House Handling: When It Remains Appropriate

Handling the entire process in-house remains appropriate when staffing needs are stable, the team has sufficient capacity, and the processes are functioning effectively. The choice of model depends on hiring volume, the standardizability of processes, internal capacity, the complexity of the roles, and fluctuations in demand—not solely on the size of the company.

Can I outsource my company’s entire recruiting process to a staffing agency?

Yes, a complete outsourcing of the recruiting process is possible if the scope, responsibilities, and handoffs are clearly defined. The collaboration then functions as an extension of the HR function, not as a separate service process.

The full RPO process chain follows a clear sequence: needs and requirements assessment, job posting, candidate sourcing, pre-screening, coordination, interviews, offer phase, hiring, and onboarding. A partner can cover this entire spectrum, from the job posting through hiring and onboarding.

The company can retain final selection and hiring authority, while the partner handles the agreed-upon recruiting tasks. This ensures that control over candidate selection remains in-house.

Clearly Define Decision-Making Authority and Collaboration

Full outsourcing requires a well-defined setup. These points lay the foundation:

A fair, transparent candidate journey is part of the setup. Responsibilities for communication, feedback, and scheduling must be clear so that applicants receive consistent communication at every stage.

Can I also outsource only individual recruiting tasks, such as candidate sourcing or applicant management?

Yes, you can also outsource individual recruiting tasks such as candidate sourcing or applicant management. Selective RPO or outtasking is particularly suitable for companies that only need additional capacity or market knowledge at specific points in the process. An overview of recruiting strategy, sourcing, screening, interviews, onboarding, and data analysis shows which components can be outsourced individually.

Active sourcing involves the targeted identification and direct approach of candidates. In Trenkwalder’s recruiting context, this work includes sourcing skilled professionals, processing applications with acknowledgments of receipt and appointment confirmations, document reviews, and conducting interviews with qualified candidates. This task can be outsourced as a standalone outtasking project when a specific profile is difficult to find regionally.

Pre-selection, Communication, and Scheduling

Applicant management can be broken down into two core tasks: The staffing agency 

coordinates communication with applicants and organizes interviews

. This includes pre-selection based on the job requirements, providing consistent feedback to applicants, and scheduling interviews. These phases can be outsourced as a cohesive package within a selective RPO or as individual tasks.

At the end of the process are reporting, the handover of candidates to the business unit, and onboarding. A component is not necessarily always part of an RPO contract. The following points show where a component is typically included and which handover point remains within the company.

When Is RPO Worth It—and When Is an Internal Recruitment Solution Sufficient?

The decision is not a rigid choice between internal and external. It is a “make-or-buy” assessment based on capacity, complexity, and workforce planning.

Signs That External Recruitment Support Is Needed

Several signs point to the need for RPO: Positions regularly remain unfilled for more than six weeks; HR is constantly working at capacity; managers spend a significant amount of time on recruiting; traditional channels are insufficient; multiple positions need to be filled simultaneously; staffing needs fluctuate significantly; or critical profiles are hard to find regionally. External support is particularly useful for operationally complex, time-sensitive, or difficult-to-scale tasks.

Be sure to evaluate the partner’s industry breadth and focus: Do they have experience with your job profiles, locations, shift schedules, and peak staffing demands?

An internal solution may be sufficient if staffing needs are stable, the team has enough capacity, processes are functioning well, and you can reliably reach candidates for the relevant profiles. The following decision criteria will help you assess your situation:

Start with a clearly defined pilot project

First, identify the recruiting tasks handled internally, the actual time required, recurring roles, short-term spikes in demand, and hard-to-find profiles. Based on this, a pilot project can be pragmatically tailored.

A pilot project for a specific occupational group, a location, or a clearly defined staffing need is a low-risk way to get started. This allows you to test the collaboration on a concrete case before expanding the scope. The 

 helps determine when outsourcing is worthwhile and when an in-house alternative is a better fit.

How can an RPO project be managed effectively and transparently?

An RPO project remains manageable if the scope of services, key performance indicators, and technical preparations are clarified before the start. The following list serves as a preparation and project checklist, not as legal advice.

Define the Scope of Services and Responsibilities

Clearly define which process steps are included, which roles and decision-making authorities apply, where the handoff points are, and which communication channels will be used for coordination. The scope of services should also include escalation procedures, quality requirements, data access, project duration, and options for adjustments.

For project management, suitable metrics for a pilot program or external recruiting support include time-to-fill, candidate quality, process effort, cost per hire, and department satisfaction. SLAs specify measurable expectations regarding response times, feedback, handovers, and the reporting frequency. You should negotiate the specific values with the partner.

Prepare the ATS, Data Protection, and Points of Contact

The primary benefit lies in transparent, consistent processes: All parties involved see the same status and work from a single data source. These three steps lay the groundwork:

Digital workflows and data-driven matching support these processes by keeping the status consistently visible and matching suitable profiles more quickly.

Conclusion: RPO does not mean a loss of control, but rather targeted relief

RPO is not an all-or-nothing model. It can be structured comprehensively, selectively, or through individual tasks, depending on your situation.

RPO does not mean handing over responsibility, but rather strategically supplementing recruiting capacity, market knowledge, and structure where staffing needs require it. Strategy, culture, and the final decision remain with you.

What is the difference between Recruitment Process Outsourcing and Employer of Record?

RPO outsources recruiting processes, while 

an Employer of Record acts as the legal employer for employees

 and the client company retains control over day-to-day operations. RPO ends with hiring and onboarding; EOR begins with legal employment. In practical terms, this means: RPO resolves capacity or reach bottlenecks in recruiting, while EOR addresses the issue of legally compliant employment.

Can RPO be combined with international employment?

Yes. RPO and EOR are separate solutions that can be combined without mixing their services: RPO sources the candidates, and EOR legally hires them in the target country. An additional point to clarify is the sequence in the setup: Determine at what point the recruitment process ends and legal employment begins, so that responsibilities and data transfers remain clear.

Would you like to find out which HR solution best fits your needs? 

Recruiting muss nicht vollständig im eigenen Haus stattfinden, um kontrolliert zu bleiben. Drei Momente aus dem Alltag: Sie besetzen mehrere Positionen parallel, ein kritisches Profil bleibt seit Wochen unauffindbar, oder eine saisonale Spitze übersteigt Ihre HR-Kapazität. Wollen Sie diese Situationen jedes Mal allein stemmen, oder gezielt Kapazität dort ergänzen, wo der Bedarf sie verlangt?

Recruitment Process Outsourcing, kurz RPO oder Recruiting-Outsourcing, bezeichnet die teilweise oder vollständige Auslagerung von Recruiting-Prozessen an einen spezialisierten Partner. Der Partner kann den 

Talentgewinnungsprozess vollständig übernehmen oder gezielt einzelne Phasen unterstützen

. Danach verwenden wir überwiegend den Begriff RPO.

RPO meint nicht die kurzfristige Suche für eine einzelne Stelle. Es ist als langfristige, prozessuale Zusammenarbeit angelegt, bei der ein externer Dienstleister den Recruiting-Prozess strategisch aufbaut und begleitet. Die Zusammenarbeit ist tiefer in die HR-Struktur eingebunden als eine klassische, projektbezogene Personalvermittlung.

Die Auslagerung operativer Recruiting-Aufgaben bedeutet nicht, die Kontrolle abzugeben. Strategie, Unternehmenskultur und Entscheidungshoheit bleiben im Unternehmen. Der Partner übernimmt operative, zeitintensive oder stark schwankende Prozessteile.

Die Frage, was Recruiting Process Outsourcing bedeutet und für welche Unternehmen es sich lohnt, hängt an konkreten Herausforderungen. Typische RPO-Situationen sind 

hohe Einstellungsvolumina, Wachstum, Fachkräftemangel und begrenzte interne HR-Kapazitäten

. Der Nutzen ist kein pauschales Versprechen, sondern eine Antwort auf einen erkennbaren Engpass.

Für Unternehmen mit wiederkehrendem, wachsendem oder schwer planbarem Personalbedarf wird RPO damit zu einer strategischen Option. Es geht darum, Recruiting-Kapazität und Marktkenntnis punktgenau einzusetzen, statt jede Spitze intern zu improvisieren.

Full RPO, selektives RPO und Outtasking: Welches Modell passt?

RPO ist kein einzelnes Produkt, sondern eine Gruppe klar abgrenzbarer Modelle. Full-Service-RPO, selektives RPO und Outtasking unterscheiden sich im Leistungsumfang. Ein projektbezogenes RPO fällt dabei unter das Outtasking, weil es klar abgegrenzte Einzelaufgaben umfasst. Ein weiterer Blick auf die vier RPO-Modelle und ihre Einsatzfälle hilft bei der Einordnung.

Full RPO: End-to-End-Verantwortung für die Personalgewinnung

Beim Full RPO übernimmt ein externer Partner die 

End-to-End-Rekrutierung von der Stellenausschreibung über das Bewerbermanagement bis zur Einstellung und zum Onboarding

. Das Unternehmen behält die finale Einstellungsentscheidung, während der operative Prozess durchgängig extern läuft. Dieses Modell eignet sich, wenn viele Positionen dauerhaft und in vergleichbarer Struktur zu besetzen sind.

Selektives RPO und Outtasking: gezielte Entlastung an Engpässen

Selektives RPO überträgt zusammenhängende Prozessphasen. Der Partner 

unterstützt spezifische Recruiting-Phasen wie die Kandidatensuche oder das Bewerbermanagement

, während andere Phasen intern bleiben. Outtasking meint dagegen klar abgegrenzte operative Einzelaufgaben, etwa nur das Active Sourcing für eine Berufsgruppe.

Bei beiden Modellen macht das Unternehmen die Übergabepunkte sichtbar: Es verantwortet Personalbedarf, Unternehmenskultur, Fachentscheidung und die finale Einstellungsentscheidung. Der Partner übernimmt den vereinbarten operativen oder prozessualen Umfang.

Interne Abwicklung: wann sie weiterhin sinnvoll ist

Die vollständig interne Abwicklung bleibt sinnvoll, wenn Bedarfe stabil sind, das Team ausreichend Kapazität hat und die Prozesse funktionieren. Die Modellwahl richtet sich nach Einstellungsvolumen, Standardisierbarkeit der Prozesse, interner Kapazität, Schwierigkeit der Profile und Bedarfsschwankungen, nicht nach der Unternehmensgröße allein.

Kann ich den kompletten Recruiting-Prozess meines Unternehmens an einen Personaldienstleister auslagern?

Ja, eine vollständige Auslagerung des Recruiting-Prozesses ist möglich, wenn Umfang, Verantwortlichkeiten und Übergaben verbindlich festgelegt werden. Die Zusammenarbeit funktioniert dann als Verlängerung der HR-Funktion, nicht als losgelöster Lieferprozess.

Von der Bedarfsaufnahme bis zum Onboarding

Die Full-RPO-Prozesskette folgt einer nachvollziehbaren Reihenfolge: Bedarfs- und Anforderungsaufnahme, Stellenanzeige, Kandidatengewinnung, Vorauswahl, Koordination, Interviews, Angebotsphase, Einstellung und Onboarding. Ein Partner kann diese Spanne von der Stellenausschreibung bis zur Einstellung und zum Onboarding abdecken.

Das Unternehmen kann die finale Auswahl und Einstellungsentscheidung behalten, während der Partner die vereinbarten Recruiting-Aufgaben übernimmt. So bleibt die Hoheit über die Kandidatenauswahl im Haus.

Entscheidungshoheit und Zusammenarbeit klar gestalten

Eine vollständige Auslagerung braucht ein sauberes Setup. Diese Punkte legen die Grundlage:

Eine faire, transparente Candidate Journey gehört zum Setup dazu. Die Zuständigkeiten für Kommunikation, Rückmeldungen und Terminabstimmung müssen erkennbar sein, damit Bewerbende an jeder Stelle eine klare Ansprache erhalten.

Kann ich auch nur einzelne Recruiting-Aufgaben wie die Bewerbersuche oder das Bewerbermanagement auslagern?

Ja, Sie können auch nur einzelne Recruiting-Aufgaben wie die Bewerbersuche oder das Bewerbermanagement auslagern. Selektives RPO oder Outtasking eignet sich besonders für Unternehmen, die nur an bestimmten Prozessstellen zusätzliche Kapazität oder Marktkenntnis benötigen. Ein Überblick über Recruiting-Strategie, Sourcing, Screening, Interviews, Onboarding und Datenanalyse zeigt, welche Bausteine sich einzeln vergeben lassen.

Active Sourcing ist die gezielte Kandidatengewinnung und Direktansprache. Im Recruiting-Kontext von Trenkwalder umfasst diese Arbeit Sourcing von Fachkräften, die Bearbeitung von Bewerbungen mit Eingangs- und Terminbestätigungen, Dokumentenchecks und qualifizierte Kandidateninterviews. Diese Aufgabe lässt sich als abgegrenztes Outtasking vergeben, wenn ein Profil regional schwer zu finden ist.

Vorauswahl, Kommunikation und Terminierung

Bewerbermanagement wird konkret über zwei Kernaufgaben fassbar: Der Personaldienstleister 

koordiniert die Kommunikation mit Bewerbenden und organisiert die Vorstellungsgespräche

. Dazu gehören die Vorauswahl anhand des Anforderungsprofils, die durchgängige Rückmeldung an Bewerbende und die Terminierung von Gesprächen. Diese Phasen lassen sich zusammenhängend im selektiven RPO oder als Einzelaufgaben vergeben.

Am Ende der Kette stehen Reporting, Übergabe der Kandidaten an den Fachbereich und Onboarding. Ein Baustein ist nicht zwingend immer Bestandteil eines RPO-Vertrags. Die folgenden Punkte zeigen, wo ein Baustein typischerweise enthalten sein kann und welcher Übergabepunkt im Unternehmen bleibt.

Wann lohnt sich RPO – und wann reicht die interne Recruiting-Lösung?

Die Entscheidung ist keine starre Wahl zwischen intern und extern. Sie ist eine Make-or-Buy-Abwägung nach Kapazität, Komplexität und Personalplanung.

Signale für externe Recruiting-Unterstützung

Mehrere Signale sprechen für RPO: Stellen bleiben regelmäßig länger als sechs Wochen unbesetzt, HR arbeitet dauerhaft an der Kapazitätsgrenze, Führungskräfte binden viel Zeit im Recruiting, klassische Kanäle reichen nicht aus, mehrere Positionen müssen parallel besetzt werden, Personalbedarfe schwanken stark oder kritische Profile sind regional schwer zu finden. Externe Unterstützung ist besonders bei operativ aufwendigen, zeitkritischen oder schwer skalierbaren Aufgaben sinnvoll.

Prüfen Sie dabei die Branchenbreite und den Branchenfokus des Partners: Bringt er Erfahrung mit Ihren Berufsbildern, Standorten, Schichtmodellen und Personalbedarfsspitzen mit?

Entscheidungsmatrix für den eigenen Bedarf

Eine interne Lösung kann ausreichen, wenn Bedarfe stabil sind, das Team genug Kapazität hat, die Prozesse funktionieren und Sie für die relevanten Profile verlässlich Reichweite erzielen. Die folgenden Entscheidungsbereiche helfen bei der Einordnung:

Mit einem klar abgegrenzten Pilotprojekt starten

Erfassen Sie zuerst die intern erledigten Recruiting-Aufgaben, den tatsächlichen Zeitaufwand, wiederkehrende Rollen, kurzfristige Spitzen und schwer zu findende Profile. Auf dieser Basis lässt sich ein Pilot pragmatisch zuschneiden.

Ein Pilotprojekt für eine Berufsgruppe, einen Standort oder einen klar abgegrenzten Personalbedarf ist ein risikoarmer Einstieg. So testen Sie die Zusammenarbeit an einem konkreten Fall, bevor Sie den Umfang erweitern. Der 

 hilft bei der Frage, wann sich eine Auslagerung lohnt und wann eine interne Alternative besser passt.

Wie wird ein RPO-Projekt steuerbar und transparent?

Ein RPO-Projekt bleibt steuerbar, wenn Leistungsumfang, Kennzahlen und technische Vorbereitung vor dem Start geklärt sind. Die folgende Liste dient als Vorbereitungs- und Projektcheck, nicht als Rechtsberatung.

Leistungsumfang und Verantwortlichkeiten festlegen

Klären Sie verbindlich, welche Prozessschritte enthalten sind, welche Rollen und Entscheidungsrechte gelten, wo die Übergabepunkte liegen und über welche Kommunikationswege abgestimmt wird. Ebenso gehören Eskalationen, Qualitätsanforderungen, Datenzugriffe, Laufzeit und Anpassungsmöglichkeiten in den Leistungsumfang.

Für die Steuerung eignen sich Time-to-Fill, Kandidatenqualität, Prozessaufwand, Kosten pro Einstellung und Zufriedenheit der Fachbereiche als Kennzahlen für einen Pilot oder eine externe Recruiting-Unterstützung. SLAs präzisieren dazu messbare Erwartungen an Reaktionszeiten, Rückmeldungen, Übergaben und den Reporting-Rhythmus. Die konkreten Werte verhandeln Sie mit dem Partner.

ATS, Datenschutz und Ansprechpartner vorbereiten

Der Nutzen liegt zuerst in transparenten, konsistenten Abläufen: Alle Beteiligten sehen den gleichen Status und arbeiten auf einer Datenbasis. Diese drei Schritte bereiten das vor:

Digitale Workflows und datenbasiertes Matching unterstützen diese Abläufe, indem sie den Status durchgängig sichtbar halten und passende Profile schneller zuordnen.

Fazit: RPO bedeutet nicht Kontrollverlust, sondern gezielte Entlastung

RPO ist kein Alles-oder-nichts-Modell. Es kann vollständig, selektiv oder über einzelne Aufgaben gestaltet werden, je nach Ihrer Situation.

RPO bedeutet nicht, Verantwortung abzugeben, sondern Recruiting-Kapazität, Marktkenntnis und Struktur gezielt dort zu ergänzen, wo der Personalbedarf es verlangt. Strategie, Kultur und die finale Entscheidung bleiben bei Ihnen.

Was ist der Unterschied zwischen Recruitment Process Outsourcing und Employer of Record?

RPO lagert Recruiting-Prozesse aus, während 

ein Employer of Record als rechtlicher Arbeitgeber für Mitarbeitende fungiert

 und das Kundenunternehmen die Kontrolle über die tägliche Arbeit behält. RPO endet mit Einstellung und Onboarding, EOR beginnt bei der rechtlichen Anstellung. Praktisch heißt das: RPO löst einen Kapazitäts- oder Reichweitenengpass im Recruiting, EOR löst die Frage der rechtlich sauberen Beschäftigung.

Kann RPO mit internationaler Beschäftigung kombiniert werden?

Ja. RPO und EOR sind separate Lösungen, die sich verbinden lassen, ohne die Leistungen zu vermischen: RPO gewinnt die Kandidaten, EOR stellt sie im Zielland rechtlich an. Der zusätzliche Klärungspunkt ist die Reihenfolge im Setup: Legen Sie fest, an welchem Punkt der Recruiting-Prozess endet und die rechtliche Anstellung beginnt, damit Verantwortlichkeiten und Datenübergaben eindeutig bleiben.

Sie möchten prüfen, welche Personallösung zu Ihrem Bedarf passt? 

Trenkwalder Group beruft Björn Elting zum Chief Technology Officer

 – Trenkwalder Group AG has appointed Björn Elting as Chief Technology Officer (CTO). The former Managing Director of BCG Platinion will assume overall responsibility for the group’s technology agenda. His primary responsibilities will focus on the large-scale further development of AI-based solutions and the expansion of the data-driven, Europe-wide workforce platform through which Trenkwalder connects talent with companies. In addition, he will play a key role in shaping the strategic development of the group’s outsourcing business.

“Björn Elting combines extensive technology and transformation experience with the ability to implement change in complex organizations. This is exactly the combination we need to embed AI as a growth driver in our core processes and accelerate our Europe-wide platform strategy. In doing so, we are living up to our claim of being the industry’s AI pioneer,”

 says Mark Pollok, CEO of Trenkwalder Group AG.

“Rebuilding a company technologically as it enters its next phase of growth and thereby helping to shape the future of work in Europe—this is a rare opportunity. I am particularly excited by how consistently Trenkwalder is rethinking existing processes from an AI-first perspective. After all, the HR services industry will experience significant momentum in the coming years, and the speed of innovation will become a decisive competitive advantage,”

 says Björn Elting, the new CTO of Trenkwalder Group AG.

AI Already Integrated into Core Processes at Trenkwalder—Elting to Scale It Across Europe

Björn Elting comes from BCG Platinion, the technology consulting arm of the Boston Consulting Group, where he worked for 14 years, most recently as Managing Director and Head of Tech & Digital Advantage in Insurance for Europe, the Middle East, South America, and Africa. In this role, he was responsible for business and technology transformations for some of the largest insurers in these markets, from strategy through implementation.

In this newly created position, Elting is driving the expansion of an AI-first technology landscape. Artificial intelligence already supports key processes, from the pre-qualification and matching of talent to communication with customers. Based on the pan-European database of more than one million talent profiles, cross-border workforce placement is set to become significantly more scalable.

About Trenkwalder Group AG – “Let Europe Work”

The Trenkwalder Group is a European provider of HR services, outsourcing, and technology-driven workforce solutions. With more than 35 years of experience, 20,000 employees, 7,000 clients, and 200 locations in 15 countries, the Group generates approximately 550 million euros in revenue. Guided by its mission statement “Let Europe Work,” Trenkwalder connects companies and talent across borders in Europe—supported by artificial intelligence, automated processes, and a talent database with more than one million profiles. The goal is to create a faster, more precise, and scalable workforce for the European market.

Founded in 1988, the Droege Group is an independent investment and advisory firm, fully family-owned. The company specializes in customized transformation programs aimed at increasing enterprise value. The Droege Group combines its family-business structure and financial strength into a unique family-equity business model. It invests its own capital in “special opportunities” with a focus on medium-sized companies and spin-offs, as well as strategically in buy-and-build transactions.

Guided by the principle “Execution – according to all the rules of the art,” the group is one of the pioneers of implementation-oriented corporate development. Its entrepreneurial platforms are aligned with long-term megatrends. Passion for quality, innovation, and speed drives the company’s development. The Droege Group is successfully positioned in both national and international markets and operates with its entrepreneurial platforms in 30 countries.

 – Die Trenkwalder Group AG beruft Björn Elting zum Chief Technology Officer (CTO). Der bisherige Managing Director von BCG Platinion übernimmt die Gesamtverantwortung für die Technologie-Agenda der Unternehmensgruppe. Im Zentrum seiner Aufgaben stehen die großangelegte Weiterentwicklung KI-basierter Lösungen sowie der Ausbau der datengetriebenen, europaweiten Workforce-Plattform, mit der Trenkwalder Talente und Unternehmen zusammenbringt. Darüber hinaus wird er die strategische Weiterentwicklung des Outsourcing-Geschäftes der Gruppe maßgeblich mitgestalten.

„Björn Elting verbindet umfassende Technologie- und Transformationserfahrung mit der Fähigkeit, Veränderungen in komplexen Organisationen umzusetzen. Genau diese Kombination brauchen wir, um KI als Wachstumstreiber in unseren Kernprozessen zu verankern und unsere europaweite Plattformstrategie zu beschleunigen. Damit tragen wir unserem Anspruch Rechnung, KI-Vorreiter der Branche zu sein"

, sagt Mark Pollok, CEO der Trenkwalder Group AG.

„Ein Unternehmen in seiner nächsten Wachstumsphase technologisch neu aufzubauen und damit die Zukunft der Arbeit in Europa mitzuprägen – diese Chance gibt es selten. Mich reizt besonders, wie konsequent Trenkwalder bestehende Prozesse aus einer AI-First-Perspektive neu denkt. Denn die HR-Service-Branche wird in den kommenden Jahren eine besondere Dynamik erleben, und die Innovationsgeschwindigkeit wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil“

, sagt Björn Elting, neuer CTO der Trenkwalder Group AG.

KI bei Trenkwalder bereits in Kernprozessen – Elting skaliert sie europaweit

Björn Elting kommt von BCG Platinion, dem Technologieberatungsarm der Boston Consulting Group, wo er 14 Jahre tätig war, zuletzt als Managing Director und Head of Tech & Digital Advantage in Insurance für Europa, den Nahen Osten, Südamerika und Afrika. In dieser Rolle verantwortete er Geschäfts- und Technologietransformationen für einige der größten Versicherer dieser Märkte, von der Strategie bis zur Umsetzung.

In der neu geschaffenen Position treibt Elting den Ausbau einer AI-First-Technologielandschaft voran. Künstliche Intelligenz unterstützt bereits zentrale Abläufe von der Vorqualifikation und dem Matching von Talenten bis zur Kommunikation mit Kunden. Auf Basis der paneuropäischen Datenbank mit mehr als einer Million Talenten soll die grenzüberschreitende Workforce-Vermittlung deutlich skalierbarer werden.

Über die Trenkwalder Group AG – „Let Europe Work"

Die Trenkwalder Group ist ein europäischer Anbieter für HR-Services, Outsourcing und technologiegestützte Workforce-Lösungen. Mit mehr als 35 Jahren Erfahrung, 20.000 Mitarbeitenden, 7.000 Kunden und 200 Standorten in 15 Ländern erzielt die Gruppe rund 550 Millionen Euro Umsatz. Folgend dem Leitbild „Let Europe Work" verbindet Trenkwalder Unternehmen und Talente in Europa grenzüberschreitend – unterstützt durch Künstliche Intelligenz, automatisierte Prozesse und eine Talentdatenbank mit mehr als einer Million Profilen. Ziel ist eine schnellere, präzisere und skalierbare Workforce für den europäischen Markt.

Die Droege Group (1988 gegründet) ist ein unabhängiges Investment- und Beratungshaus, vollständig im Familienbesitz. Das Unternehmen agiert als Spezialist für maßgeschneiderte Transformationsprogramme mit dem Ziel der Steigerung des Unternehmenswertes. Die Droege Group verbindet ihre Familienunternehmen-Struktur und die Kapitalstärke zu einem Family-Equity-Geschäftsmodell. Die Gruppe investiert Eigenkapital in „Special Opportunities“ mit Fokus auf mittelständische Unternehmen und Spin-Offs sowie strategisch in Buy & Build-Transaktionen. Mit der Leitidee „Umsetzung – nach allen Regeln der Kunst“ gehört die Gruppe zu den Pionieren der umsetzungsorientierten Unternehmensentwicklung.

Die unternehmerischen Plattformen der Droege Group sind an langfristig orientierten Megatrends ausgerichtet. Begeisterung für Qualität, Innovation und Tempo bestimmt die Unternehmensentwicklung. Die Droege Group hat sich damit national und international erfolgreich im Markt positioniert und ist mit ihren unternehmerischen Plattformen in 30 Ländern operativ aktiv. 

Neue Technik am Arbeitsplatz: Was tun, wenn die Aufgaben digitaler werden?

A new scanner in the warehouse, an app for work orders, digital shift plans or a changed machine control system: technology is becoming part of more and more areas of work. This no longer affects office jobs alone. Tasks in production, logistics, skilled trades, cleaning, assembly and customer service are also increasingly supported by digital tools.

When a familiar process is suddenly controlled via a display, mobile device or software, this can feel unsettling. You may wonder whether you will learn quickly enough, make mistakes or be able to keep up with colleagues who already have experience with the system.

This uncertainty is understandable. New technology often requires more than a different action; it can change the entire workflow. The important thing is therefore not to master everything immediately, but to understand step by step what is changing and where you need support.

Digital tasks are not automatically more complicated

The term “digitalisation” often sounds more significant than the specific change in everyday work actually is. Sometimes, a scanner simply replaces a paper list. In other cases, an app indicates which order should be processed next. Modern machine control systems also frequently manage processes that were previously adjusted manually.

Nevertheless, the transition can be demanding. You may need to understand new symbols, confirm steps in a particular order or respond to error messages. At the same time, there is often little time to become familiar with the system at your own pace. It therefore helps to view the new technology not as one major challenge, but as a series of individual tasks.

Understand first, then work independently

Before using a new device or program on your own, the most important processes should be explained clearly. This includes not only the normal steps, but also common error messages, safety rules and who to contact if a problem occurs.

Ask someone to demonstrate a complete process and then, if possible, carry it out yourself under supervision. Even during your 

, you can clarify which technical skills a role requires and what kind of induction is planned.

Asking questions is not a sign that you are unsuitable. On the contrary, a specific question can prevent an incorrect entry, operating error or safety risk. With machinery in particular, you should not test functions for which you have not yet received instruction or authorisation.

Brief notes can help you remember new processes more quickly. If this is permitted at your workplace, write down the main steps in an order that makes sense to you.

During your induction, pay particular attention to the following questions:

Do not write down passwords or confidential information in freely accessible places. You should also only take photographs or screenshots or use a personal device if this is expressly permitted by the company.

How to become more confident in everyday work

Repetition is often more important than learning speed. Try to complete a new process several times in the same order at first. If something does not work, record as precisely as possible at which stage the problem occurred. Saying “This message appears after I scan the item” will usually help your contact person more than saying “The device does not work”.

It can also be helpful to identify an experienced colleague who can answer brief questions. If you work at a client company through a personnel service provider, it should also be clear which questions belong with the company and which should be directed to your local or external contact person. For 

organisational questions about your assignment

, further information can help you identify the appropriate person to contact.

If language creates an additional obstacle, ask for a practical demonstration, clearer terminology or, where available, instructions in another language. Afterwards, repeat in your own words what you have understood. This can identify misunderstandings before they affect the workflow.

Sometimes, the difficulty does not lie with the individual, but with insufficient time, missing explanations or constantly changing processes. You should therefore identify exactly what is missing: do you need more practice, written instructions, another demonstration or a designated contact person?

Raise the issue in a factual conversation as early as possible. Describe the situation using a specific example and explain what would help you. For instance: “I can manage standard bookings, but I am still unsure about cancellations and would like to go through that process together once more.”

If important questions remain unanswered or safety risks arise, you should not simply continue and hope that nothing goes wrong. Speak to your manager, the responsible specialist or, if you are working through a personnel service provider, your contact person there. Raising a knowledge gap in good time makes targeted clarification possible.

Assessing your digital experience realistically

With every new device and digital process, you build skills that may also be useful in other roles. These might include using scanners, digital order systems, production software, inventory management systems or mobile documentation tools.

You do not need to describe yourself as “enthusiastic about technology” to mention digital experience. Instead, explain specifically which system you used, what you used it for and which tasks you could complete independently. Even a brief induction or initial practical experience can be relevant, as long as you describe your level of knowledge realistically.

Conclusion: Confidence develops step by step

New technology at work can make processes easier, but it may initially create additional pressure. You do not need to know every function straight away. What matters is that you understand the basic steps, are able to ask questions and know when you need support.

Treat digital tasks as work processes that can be learned. Clear instruction, repeated practice and specific feedback are usually more helpful than trying to hide uncertainty. If you find over time that digital tasks suit you well, you can take this experience into account when considering your future career direction.

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