Vielfalt bei Trenkwalder

June is Pride Month - the month when LGBTQI+ communities around the world come together to celebrate the freedom to be themselves or protest against the lack of freedom to do so.

At Trenkwalder, we value diversity and embrace a culture of mutual appreciation and respect, regardless of age, disability, gender, sexual orientation and identity, ethnic or cultural origin and religion. We value our employees as unique personalities and benefit from their different experiences and backgrounds.

These rules of conduct are therefore laid down in the Trenkwalder Code of Conduct.

An employee's sexual orientation and identity is often considered a “private matter” for their career. This leads to employees hiding their identity and orientation or disguising themselves so as not to jeopardize their career and avoid discrimination.

At Trenkwalder, everyone can and should be who they are, as this is the only way for every employee to develop their full potential. Only an open-minded and open corporate culture releases synergies and promotes equal cooperation.

This benefits employees and the company in equal measure.

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Jetzt im Juni ist Pride Month – der Monat indem weltweit die LGBTQI+ Communities zusammenkommen und die Freiheit feiern, sie selbst sein zu können oder gegen die Unfreiheit dies zu tun, protestieren.

Wir bei Trenkwalder legen sehr viel Wert auf Vielfalt und vertreten eine Kultur der gegenseitigen Wertschätzung und des Respekts, unabhängig von Alter, Einschränkungen, Geschlecht, sexueller Orientierung und Identität, ethnischer oder kultureller Herkunft und Religion. Wir schätzen unsere Mitarbeitenden als einzigartige Persönlichkeiten und profitieren von ihren unterschiedlichen Erfahrungen und Lebensläufen.

Diese Verhaltensregeln sind deshalb im Trenkwalder Code of Conduct festgeschrieben.

ftmals werden für die Karriere die sexuelle Orientierung und Identität eines Mitarbeitenden als „Privatangelegenheit“ angesehen. Das führt dazu, dass Mitarbeitende ihre wahre Identität und Orientierung verstecken oder sich verstellen, um ihre Karriere nicht zu gefährden und sich keiner Diskriminierung auszusetzen.

Bei Trenkwalder darf und soll jeder so sein, wie er ist, denn nur so kann jeder Mitarbeitende sein volles Potenzial entfalten. Nur eine aufgeschlossene und offene Unternehmenskultur setzt Synergien frei und fördert ein gleichberechtigtes Miteinander.

So profitieren Mitarbeitende und Unternehmen gleichermaßen.

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Lohntransparenzrichtlinie 2026: Warum Gehaltsspannen jetzt über Recruiting-Erfolg entscheiden

An uncomfortable truth: Lack of transparency costs time, money and trust

Many companies initially view the Pay Transparency Directive 2026 as a 

In reality, it exposes a structural weakness in many organisations: 

pay is often decided historically, individually or situationally – not systematically.

From 2026 onwards, this approach will no longer be inefficient only – it becomes risky.

What the Pay Transparency Directive actually changes

The EU Pay Transparency Directive requires companies to make compensation decisions 

1. Salary ranges in job ads or before interviews

Employers must inform candidates early about:

 or excessively wide ranges do not meet the intention of the regulation.

Asking candidates about their previous salary will be prohibited.

3. Explainability internally and externally

The burden of proof in pay‑gap disputes will increasingly shift to employers.

Why pay transparency is a business issue – not an HR project

Managing Directors and Production Managers

Typical effects of unclear pay structures:

 job postings go live – and that is exactly what accelerates recruiting.

The biggest misconception: “This means higher salaries”

Pay transparency does not automatically increase personnel costs.

The leverage is not budget – it is structure.

A pragmatic model for defining salary ranges

1. Job families instead of individual positions

Define 2–4 levels per family. This dramatically reduces special cases.

More criteria increase complexity and reduce consistency.

This prevents internal inequity and uncontrolled salary inflation.

4. Integrate pay ranges into the recruiting process

Practical example: Shift‑based manufacturing company

A manufacturing company urgently needs maintenance electricians.

Previously: individual negotiations, long approvals, candidate dropouts.

After implementing transparent salary bands:

Not because salaries increased – but because decisions became clear.

The right KPIs to measure transparency and speed

Transparency should be measured operationally, not emotionally:

These KPIs quickly show whether transparency creates impact – or only communication.

Conclusion: 2026 will separate structured from reactive employers

The Pay Transparency Directive is coming — regardless of opinion.

Those treating salary transparency as a checkbox risk friction and uncertainty.

Those using it to clarify decisions and standardise processes gain:

Pay transparency is not a loss of control.

If you would like to address these questions in a structured and pragmatic way, 

We support companies in designing clear, market‑based recruiting and compensation frameworks.

Eine unbequeme Wahrheit: Intransparenz kostet Zeit, Geld und Vertrauen

Viele Unternehmen sehen die Lohntransparenzrichtlinie 2026 zunächst als 

. Als zusätzliche Pflicht. Als regulatorische Hürde.

In der Praxis trifft sie jedoch einen wunden Punkt: 

Vergütung ist in vielen Organisationen nicht systematisch entschieden, sondern historisch gewachsen, verhandelt oder situativ begründet.

Mit 2026 wird dieses Vorgehen nicht nur ineffizient, sondern riskant.

Was die Lohntransparenzrichtlinie konkret verändert

Die EU‑Lohntransparenzrichtlinie (Pay Transparency Directive) verpflichtet Unternehmen zu mehr Nachvollziehbarkeit in der Vergütung – 

1. Gehaltsspannen in Stellenanzeigen oder vor dem Interview

Unternehmen müssen Bewerberbenden frühzeitig mitteilen:

 oder extrem breite Spannen erfüllen den Zweck nicht.

Die Praxis, sich am bisherigen Gehalt zu orientieren („Was haben Sie bisher verdient?“), wird untersagt.

, nicht an individueller Verhandlungshistorie orientieren.

Die Beweislast bei Ungleichbehandlung verschiebt sich – mangelnde Systematik wird zum Risiko.

Warum Lohntransparenz kein HR‑Projekt ist, sondern ein Business‑Thema

Die Richtlinie beeinflusst nicht nur das Employer Branding, sondern messbar die 

Typische Effekte schlechter Gehaltstransparenz:

 klare Entscheidungen zu treffen – und genau das beschleunigt Recruiting.

Der größte Denkfehler: „Dann zahlen wir halt mehr“

Lohntransparenz bedeutet nicht automatisch höhere Personalkosten.

Unternehmen, die vorbereitet sind, stellen fest:

Der Hebel liegt nicht im Budget, sondern in der 

Ein praxistaugliches Modell für klare Gehaltsspannen

Innerhalb einer Jobfamilie werden 2–4 Level definiert. Das reduziert Sonderfälle drastisch.

2. Maximal drei objektive Vergütungskriterien

Wichtig: Je mehr Kriterien, desto schwieriger die Anwendung. Einfachheit schlägt Präzision.

Ausnahmen sollten möglich sein – aber 

Das schützt vor interner Ungleichheit und externem Preisdruck.

Gehaltsspannen entfalten Wirkung nur, wenn sie:

Praxisbeispiel: Schichtbetrieb im Mittelstand

Ein Produktionsunternehmen sucht kurzfristig Elektroniker für die Instandhaltung.

Früher: individuelle Verhandlungen, lange Entscheidungswege, Kandidaten abspringen.

Nicht weil mehr gezahlt wird, sondern weil 

Die richtigen KPIs für mehr Transparenz UND Geschwindigkeit

Unternehmen sollten Lohntransparenz nicht moralisch, sondern 

Diese Kennzahlen zeigen sehr schnell, ob Transparenz wirkt – oder nur kommuniziert wird.

Fazit: 2026 trennt strukturierte von reaktiven Arbeitgebern

Die Lohntransparenzrichtlinie kommt – unabhängig davon, wie Unternehmen dazu stehen.

Wer Gehaltsspannen als Pflichtübung behandelt, riskiert Reibung und Unsicherheit.

Wer sie als Anlass nutzt, Entscheidungen zu klären und Prozesse zu strukturieren, gewinnt:

Lohntransparenz ist kein Verlust an Kontrolle – sie ist ein Gewinn an Steuerbarkeit.

Wenn Sie diese Themen strukturiert angehen möchten, 

Wir unterstützen Unternehmen dabei, Recruiting‑ und Vergütungsentscheidungen klar, marktgerecht und umsetzbar auszurichten.

Führen ohne Führungsverantwortung

Not all leadership is reflected in the organizational chart. In the modern workplace, many people take on responsibility without officially holding a leadership position. They coordinate projects, drive initiatives forward, mediate between interests, or provide technical guidance. This often happens quietly—and remains invisible precisely because of that.

Yet leading without a title is more important today than ever before. Specialists and project team members play a key role in shaping companies, even without disciplinary authority. What matters is not the position, but the impact. Those who understand how leadership works beyond formal power can make themselves visible, build trust, and strategically strengthen their own professional development.                                       

Leadership begins with attitude, not hierarchy

Many still associate leadership with the authority to give instructions, decision-making power, or personnel responsibility. In the practice of modern organizations, however, leadership has long been defined more broadly. It manifests itself where people provide direction, take on responsibility, and inspire others.

This starts with one’s own attitude. Those who lead without being managers act proactively, think beyond their own scope of work, and take responsibility for the overall outcome. This inner clarity is the foundation of credibility. Colleagues follow not because they have to, but because they trust.                                                           

Visibility comes from reliability and contribution

Many high-performing professionals make an important contribution but remain in the background. Visibility is often mistakenly equated with loudness. In reality, it arises from reliable results, clear communication, and tangible added value for the team.

Those who take responsibility, tackle problems in a structured way, and offer solutions get noticed—regardless of their title. What matters is not just working through tasks, but recognizing connections and actively shaping them. Leadership without a title means not passing on responsibility, but accepting it.

Influence comes from relationships, not from instructions

Without formal power, leadership requires one thing above all else: relational competence. People do not let themselves be led; they choose to follow. Listening, understanding perspectives, and weighing interests are central elements of informal leadership.

This form of influence is particularly evident in project work. Deadlines, priorities, and conflicting goals can rarely be imposed—they must be negotiated. Those who communicate clearly, respectfully, and in a solution-oriented manner are perceived as a unifying force. This builds trust and establishes one’s position at the same time.

Technical expertise translates into leadership influence

For experts in particular, their own professional expertise is a major lever. Those who make complex topics understandable, provide guidance, and share knowledge automatically assume a leadership role. This is not about knowing everything better, but about contextualizing issues and preparing the ground for decisions.

It is important not to withhold expertise, but to contribute it in a targeted manner. Visible leadership here means taking responsibility for quality, standards, and further development—in a fact-based and constructive manner.

A common balancing act for high potentials is to show initiative without appearing dominant or overbearing. Leadership without a title does not mean taking everything upon oneself, but rather providing impetus. Those who make suggestions, point out alternatives, or take on a moderating role actively contribute to shaping the process without overstepping formal roles.

It is precisely this ability to offer responsibility rather than demand it that is highly valued in modern work environments. It signals maturity, self-reflection, and leadership ability.

Becoming visible also means consciously communicating one’s own role. Many professionals accomplish a great deal but speak little about it. Leadership without a title therefore also means contextualizing successes, making progress transparent, and clearly defining areas of responsibility—objectively, not in a self-promoting manner.

It is crucial to place one’s own contribution within the context of the team or project. Those who demonstrate how their work contributes to the larger goal are perceived as a driving force.

Conclusion: Leadership is demonstrated through action

Leadership responsibility does not begin with a title and does not end with personnel responsibility. It manifests itself in everyday life, in interactions with others, in the willingness to take on responsibility, and in providing guidance.

For specialists, high potentials, and project team members, this form of leadership offers a great opportunity: it makes development visible, strengthens one’s own position, and paves the way for the next 

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Nicht jede Führung zeigt sich im Organigramm. In der modernen Arbeitswelt übernehmen viele Menschen Verantwortung, ohne offiziell Führungskraft zu sein. Sie koordinieren Projekte, treiben Themen voran, vermitteln zwischen Interessen oder geben fachliche Orientierung. Oft geschieht das leise – und bleibt genau deshalb unsichtbar.

Dabei ist Führen ohne Titel heute wichtiger denn je. Fachkräfte und Projektmitarbeitende gestalten Unternehmen maßgeblich mit, auch ohne disziplinarische Verantwortung. Entscheidend ist nicht die Position, sondern die Wirkung. Wer versteht, wie Führung jenseits formaler Macht funktioniert, kann sichtbar werden, Vertrauen aufbauen und die eigene berufliche Entwicklung gezielt stärken.

Führung beginnt mit Haltung, nicht mit Hierarchie

Viele verbinden Führung noch immer mit Weisungsbefugnis, Entscheidungsmacht oder Personalverantwortung. In der Praxis moderner Organisationen ist Führung jedoch längst breiter definiert. Sie zeigt sich dort, wo Menschen Orientierung geben, Verantwortung übernehmen und andere mitnehmen.

Das beginnt bei der eigenen Haltung. Wer führt, ohne Führungskraft zu sein, handelt proaktiv, denkt über den eigenen Aufgabenbereich hinaus und übernimmt Verantwortung für das Gesamtergebnis. Diese innere Klarheit ist die Grundlage für Glaubwürdigkeit. Kolleg:innen folgen nicht, weil sie müssen, sondern weil sie Vertrauen haben.

Sichtbarkeit entsteht durch Verlässlichkeit und Beitrag

Viele leistungsstarke Fachkräfte leisten einen wichtigen Beitrag, bleiben aber im Hintergrund. Sichtbarkeit wird dabei fälschlicherweise mit Lautstärke verwechselt. Tatsächlich entsteht sie durch verlässliche Ergebnisse, klare Kommunikation und spürbaren Mehrwert für das Team.

Wer Verantwortung übernimmt, Probleme strukturiert angeht und Lösungen anbietet, wird wahrgenommen – ganz unabhängig vom Titel. Entscheidend ist, nicht nur Aufgaben abzuarbeiten, sondern Zusammenhänge zu erkennen und aktiv zu gestalten. Führung ohne Titel heißt, Verantwortung nicht weiterzureichen, sondern anzunehmen.

Einfluss entsteht durch Beziehung, nicht durch Anweisung

Ohne formale Macht braucht Führung vor allem eines: Beziehungskompetenz. Menschen lassen sich nicht führen, sie entscheiden sich dafür. Zuhören, Perspektiven verstehen und Interessen abwägen sind zentrale Elemente informeller Führung.

Besonders in Projektarbeit zeigt sich diese Form von Einfluss. Termine, Prioritäten und Zielkonflikte lassen sich selten durchsetzen – sie müssen ausgehandelt werden. Wer hier klar, respektvoll und lösungsorientiert kommuniziert, wird als verbindende Instanz wahrgenommen. Das schafft Vertrauen und Positionierung zugleich.                                        

Fachliche Stärke wird zur Führungswirkung

Gerade für Expert:innen liegt ein großer Hebel in der eigenen fachlichen Kompetenz. Wer komplexe Themen verständlich macht, Orientierung gibt und Wissen teilt, übernimmt automatisch eine Führungsrolle. Dabei geht es nicht darum, alles besser zu wissen, sondern Zusammenhänge einzuordnen und Entscheidungen vorzubereiten.

Wichtig ist, Fachwissen nicht zurückzuhalten, sondern gezielt einzubringen. Sichtbare Führung bedeutet hier, Verantwortung für Qualität, Standards und Weiterentwicklung zu übernehmen – sachlich fundiert und konstruktiv.                                                                     

Initiative zeigen – ohne sich aufzudrängen

Ein häufiger Balanceakt für High Potentials besteht darin, Initiative zu zeigen, ohne dominant oder übergriffig zu wirken. Führung ohne Titel bedeutet nicht, alles an sich zu ziehen, sondern Impulse zu setzen. Wer Vorschläge macht, Alternativen aufzeigt oder Moderation übernimmt, gestaltet aktiv mit, ohne formale Rollen zu überschreiten.

Gerade diese Fähigkeit, Verantwortung anzubieten statt einzufordern, wird in modernen Arbeitsumfeldern hoch geschätzt. Sie signalisiert Reife, Selbstreflexion und Führungsfähigkeit.                                                      

Sichtbar zu werden heißt auch, die eigene Rolle bewusst zu kommunizieren. Viele Fachkräfte leisten viel, sprechen aber wenig darüber. Führung ohne Titel bedeutet daher auch, Erfolge einzuordnen, Fortschritte transparent zu machen und Verantwortungsbereiche klar zu benennen – sachlich, nicht selbstinszenierend.

Entscheidend ist, den eigenen Beitrag in den Kontext des Teams oder Projekts zu stellen. Wer zeigt, wie die eigene Arbeit zum größeren Ziel beiträgt, wird als gestaltende Kraft wahrgenommen.                                   

Führungsverantwortung beginnt nicht mit einem Titel und endet nicht bei Personalverantwortung. Sie zeigt sich im Alltag, im Umgang mit anderen, in der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und Orientierung zu geben.

Für Fachkräfte, High Potentials und Projektmitarbeitende bietet diese Form der Führung eine große Chance: Sie macht Entwicklung sichtbar, stärkt die eigene Position und bereitet den nächsten 

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Stille Kündigung 2.0: Warum Mitarbeitende innerlich kündigen – und was Unternehmen jetzt tun können

Quiet Quitting 2.0 describes a situation where employees remain in their jobs but have mentally and emotionally disengaged.

For companies, this creates an invisible but critical productivity risk.

Why Quiet Quitting is becoming more relevant right now

Quiet quitting is not an isolated phenomenon – it is the result of several overlapping trends in the labor market.

Many employees stay in unsatisfying roles because job security has become more important than change.

Transformation, digitalization, and constant change are leading to fatigue:

Employees who don’t see a future stop investing energy:

Together, these factors lead employees to stay – but mentally disengage.

How can companies recognize Quiet Quitting?

Quiet quitting is difficult to measure but becomes visible through behavior.

These employees are not necessarily underperforming – they are simply no longer engaged.

What impact does Quiet Quitting have on companies?

The consequences are often underestimated.

Quiet quitting acts as a gradual loss of performance.

Regular, honest conversations help identify disengagement early.

Modern leadership means listening, understanding, and responding.

2. Make development opportunities visible

Modern HR tools can identify engagement trends early – but only if action follows.

Many companies recognize quiet quitting too late or lack the resources to address it effectively.

An external perspective often helps uncover blind spots.

Conclusion: Why Quiet Quitting is a strategic HR issue

Quiet Quitting 2.0 shows that employee retention must be rethought.

Not keeping employees – but truly engaging them.

Take action now: Strengthen employee engagement

Are you noticing declining motivation or engagement in your organization?

Or do you want to proactively prevent quiet quitting?

Our experts support you in developing the right strategies – from analysis and recruiting to sustainable employee retention.

Stille Kündigung 2.0 bedeutet, dass Mitarbeitende zwar im Unternehmen bleiben, sich aber innerlich bereits distanziert haben.

Unternehmen stehen damit vor einem unsichtbaren, aber geschäftskritischen Problem.

Warum stille Kündigung gerade jetzt zunimmt

Stille Kündigung ist kein Einzelfall, sondern die Folge mehrerer Entwicklungen im Arbeitsmarkt.

Viele Mitarbeitende bleiben trotz Unzufriedenheit im Job, weil Sicherheit wichtiger geworden ist als Veränderung.

Veränderungen, Transformation und steigende Anforderungen führen dazu, dass Mitarbeitende sich zunehmend zurückziehen.

Wer keine Entwicklungsmöglichkeiten sieht, reduziert langfristig sein Engagement.

Die Kombination dieser Faktoren führt dazu, dass Mitarbeitende bleiben – aber innerlich abschalten.

Woran erkennen Unternehmen stille Kündigung?

Stille Kündigung ist schwer messbar, aber klar erkennbar, wenn man gezielt darauf achtet.

Diese Mitarbeitenden sind oft nicht „schlecht“ – sondern einfach nicht mehr engagiert.

Welche Folgen hat stille Kündigung für Unternehmen?

Die Auswirkungen sind größer, als viele Unternehmen vermuten.

Stille Kündigung wirkt wie ein schleichender Produktivitätsverlust.

Was können Unternehmen konkret dagegen tun?

1. Führung stärker auf Dialog ausrichten

Regelmäßige Gespräche helfen, Demotivation frühzeitig zu erkennen.

Führung bedeutet heute vor allem: zuhören, verstehen und reagieren.

Vielfalt bei Trenkwalder

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